变革企业薪酬的双通道方案

　　2013年是A公司进行全面梳理与结构调整的一年。人力资源部门在这场变革中承载了两个最主要的角色：一是既有组织系统运行的维护者；二是市场开业后新的组织系统规划建设者。然而，如何实现两个系统的平稳过渡及运转，对企业人力资源策略的制订和实施提出了严峻挑战。

　　A公司的薪酬结构由月工资、福利、年终奖三个单元组成，薪酬按管理层级分为职员、业务主管、见习助理、项目助理、项目经理、副总、董事长/总经理共七个层级。其中包括：

　　（1）月工资单元。包含基本工资、绩效工资以及补贴：

　　基本工资的价值分配以职位为基础，整个工资体系含A/B/C/D/E/F/G七层共40个等级。绩效工资以基本工资为基数，与绩效考核结果挂钩，考核为A/B/C/D/E时，绩效系数分别为0.5/0.4/0.3/0.2/0.1，绩效工资=基本工资×绩效系数。

　　补贴的名目较多，包括交通补贴、通讯补贴、餐补、过节费、独生子女费等多个项目。除了过节费、餐补全员发放，独生子女费按国家政策发放，其他补贴均以职位为基础进行发放。

　　（2）福利单元。除国家规定的社保险种之外，还包括补充商业保险、带薪年假、旅游等项目。

　　（3）年终奖单元项目。在A公司开业运营前仅为年终双薪。

　　除此之外，公司变革前的薪酬体系调整主要包括绩效调薪、调职调薪、特别调薪和试用合格调薪四种类型，均在员工调薪签批的次月开始执行。

　　通过调研发现，A公司薪酬体系主要存在以下问题：

　　◆薪酬科目名称不规范，概念不清晰；

　　◆工资等级范围、幅宽和重叠度设计不合理；

　　◆岗位价值评估系统缺失，以职位定薪的激励作用不足；

　　◆关键岗位的薪酬水平定位出现偏差，失去外部竞争力；

　　◆绩效工资与基本工资挂钩，不利于薪酬总额总体控制；

　　◆薪酬调整机制不健全，没有打开与市场对接的通道。

　　针对以上问题，人力资源部根据系统及市场薪酬水平，进一步完善了现有薪酬体系，使员工薪酬与公司效益直接挂钩。在薪酬总额控制的前提下，通过薪酬杠杆保留住核心及骨干人才，淘汰不适合组织发展的员工，进而提高员工的归属感及成就感，激发员工潜能。针对薪酬体系方面所存在的问题，结合行业案例、相关数据和信息，人力资源部先后两次重新设计了薪酬体系方案。

　　方案一：基于岗位价值评估的

　　薪酬体系设计

　　岗位价值评估又称职位评估或工作评价，指在工作分析的基础上，采取一定方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并依据结果建立岗位价值序列的过程。

　　基于职位价值评估的薪酬体系设计，针对岗位价值进行评估，并以此判断各个岗位在企业经营目标实现过程中贡献大小，进而确定该岗位对应的薪级位置，由薪级决定薪酬。该设计主要包含以下步骤：

　　◆对组织结构进行重新梳理，确定组织职位关系。

　　◆对职位进行内部价值评估及外部市场调查，确定职位价值，编制职位矩阵图。制订企业薪酬策略，绘制薪酬曲线。

　　◆根据薪酬策略及薪酬报告重新设计薪酬结构。

　　◆根据薪酬策略及薪酬结构重新设计薪档表，设计过程中需考虑中位值、带宽、重叠度等因素。

　　◆应用线性回归分析，检验设计出的薪酬体系是否符合企业薪酬策略。

　　◆结合员工岗位、职级、学历、职称、工龄等因素设计薪酬初次套档办法，将公司现有员工套入新的薪酬体系。

　　岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。笔者认为，该设计方法在企业操作时应重点考虑以下问题：

　　衡量公司所有岗位之间的相对价值。岗位价值衡量的是公司所有岗位的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值。岗位价值评估要求有适应企业特定需求的评估模型，并对其主要影响因素有清晰概念界定，以平衡公司薪酬设计基准，解决内部公平性问题。否则每个评估者的评分会出现概念偏差，不能真实反映出岗位之间的价值差异，无法正确地提供岗位对比的基础并划分出不同的等级。

　　评估结果具有一定的稳定性和可比性。岗位价值结果具有一定的稳定性和可比性，这就要求公司在发展目标、组织结构、岗位设计上都具有稳定性。一旦企业发展战略发生变化，则企业流程设计、组织结构、岗位设计、工作内容都将随之而变，岗位价值也会随之变化，这样就需要公司重新进行评估。

　　评估过程需要运用多种评价技术和手段。在岗位价值评估过程中需要运用多种评价技术和手段，一次成功的岗位价值评估需要做扎实的基础工作，特别是组织设计、流程分析再造、统计、数据处理等，运用专业的岗位价值评估工具对所有岗位做出相对公平的评估。否则，将会导致价值评估的结果流于形式。

　　总之，该设计方法可以帮助企业建立岗位价值级别的统一标准，通过价值评估建立公司的薪酬层级关系图。其实施需要建立在对组织进行完善的结构分析、岗位分析及流程分析的基础上，并且要求执行人员具备运用多种分析、统计等技术手段分析问题的能力。然而，因其评估流程相对固定，所以难以适应多变的组织模式，独立的薪酬系统对员工专业程度的关注能力偏弱，因此薪酬模式的可复制性也较差。

　　方案二：基于职位类别划分的薪酬体系设计

　　职位类别薪酬管理体系从支持公司战略目标的角度出发，规范设计部门职位，明晰部门职位价值，并在此基础上制订出《职位说明书》，依据《职位说明书》将员工归入相应类别职位。

　　基于职位类别划分的薪酬体系设计是将该公司的所有职位按照其价值创造和价值衡量的基本特征，主要分为领导管理、专业支持、行政服务、业务管理、作业操作五个序列，分别设计相对应的薪酬体系。其中，领导管理序列的薪酬体系以职位为基础，专业支持序列的以能力为基础，业务管理序列的以业绩为基础，行政服务及操作序列以综合素质为基础。通过这种分类措施，可为不同工作性质的员工建立职业发展通道，保障核心人才利益。该设计主要包含以下步骤：

　　◆依据企业价值流程标准及详细的层级描述，进行职位类别划分。

　　◆对组织结构进行重新梳理，确定组织职位关系。

　　◆根据各职位类别特点进行分类，根据各专业领域对公司业务流程的支持大小设立层级，设计不同固浮比例的薪酬体系及薪档表。

　　◆将职位根据职位类别的定义放入对应的类别及层级中。

　　◆结合员工岗位、职级、学历、职称、工龄等因素设计薪酬初次套档办法，将公司现有各类员工套入各自的薪酬体系当中。

　　职位类别管理体系可为不同专业、不同素质的员工打开晋升通道，同时让企业及员工对职位认识由注重资历、职称转向注重职责大小和业绩贡献。笔者认为，企业在操作该设计方法时应考虑以下几个问题：

　　职位类别的划分是依据职业功能分析的结果。职位类别管理理念关注企业的战略目标及具备功能。因此，在职位类别划分时应从宏观的组织目标及角度出发，关注组织需具备的功能和能力。

　　管理需要企业建立完善的绩效激励机制。职位类别的实施需要根据职位层级的不同，制定不同的职位关键绩效指标和绩效考核标准，引导员工真正关注岗位、关注长期绩效。

　　必须建立在任职资格及素质要求模型的基础上。岗位价值评估及素质模型系统为员工职业生涯发展提供指引，使企业内部建立一系列的连续等级，便于员工理解企业的价值标准，使员工明确自身职业发展和晋升途径，引导其向更高的目标前进。同时，职位模型的建立还可以运用到人员选聘以及建立科学、高效的培训体系中。有了清晰的职位类别划分及明确的任职资格及素质要求界定，企业就能够做到“因岗选人”，而不是“因人设岗”，使员工强烈地意识到只有不断学习、提高，才能胜任现有岗位及实现未来发展目标，从而在企业内形成学习知识、钻研技术的良好氛围。

　　该设计方法更多关注企业的战略目标，关注的是影响企业战略目标实现的组织功能，再从组织功能需求出发对企业人力资源进行分类管理。这种薪酬体系的建立将打破单一薪酬体系的模式，使薪酬体系成为纵向差异化及横向一体化的多元化模式。

　　支持变革的企业文化：发挥制度有效性的前提

　　这两种薪酬体系发挥有效性的共同前提，是必须拥有支持变革的企业文化。正因为企业战略需要这种变革，因此需要根据即时的市场数据为员工提供有竞争力的薪酬，并让管理者清楚理解并运用这种薪酬制度。

　　新的薪酬结构能够给组织带来变化，也能提供一些新环境下的问题解决办法。它可以促进企业变革，提高企业的市场反应能力，关注员工而不是岗位，减少了同质化岗位数量，丰富员工的工作内涵，使管理层获得更大的薪酬决策自由，激励员工横向流动和职业生涯发展等。但是，成功的薪酬结构改革还必须具备以下前提：

　　◆企业有清晰的战略。

　　◆管理层充分理解薪酬改革所带来的正面和负面效应。

　　◆人力资源部门具有丰富的人力资源管理，尤其是薪酬管理经验和技能。

　　◆员工能准确理解企业的薪酬制度。

　　◆企业已经具备相应的人力资源管理体系。

　　基于岗位价值评估的薪酬体系与基于职位类别划分的薪酬体系对企业人力资源体系构建具有明显的促进作用。但两者各自的特点也决定了它们有其特定的企业生存环境，只有具体问题具体分析，从企业需求出发，才能使其薪酬体系效能得到充分发挥，真正实现企业的效益增长。

　　文/刘慧明