打好文化牌，关键在于“实”

　　企业文化的作用毋需赘言，《孙子兵法》云 ：“上下同欲者胜”。对于企业来说，企业文化层层传递，渗透至每一名员工，使之成为共同遵循的行为准则，并最终转化为全员的实际行动，这是所有企业管理者共同的梦想。而事实上，许多企业在企业文化落地上面临着相同的困境——企业文化始终停留在“看上去很美、听上去很虚”的层面。如何使企业文化做 “实”，这是大多数企业应该认真思考的问题。笔者认为，要使企业文化不虚夸、不空泛，真正成为企业的发展基因，至少要解决以下三个关键问题。

　　顶层设计是先决条件

　　企业文化一般分三个层次：精神文化、制度行为文化、物质文化。而精神文化，包括企业的价值观、使命、愿景，是企业文化的核心。在设计上要做到：

　　企业的精神文化要符合时代要求。孙中山先生曾说过：天下大势，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。建设企业文化也应与时俱进，顺应潮流，不断地打破传统，开拓创新。目前，80后、90后已成为员工主力军，企业必须适应变化，在企业文化中注入“快乐”、“体验”等新元素，尽快获得这些“新新人类”的认同，企业文化自然也就成功落地了。

　　企业的精神文化要符合现代企业家精神。企业文化往往受企业创始人或企业高层价值观的影响，甚至有些民营企业的文化就是“老板文化”。因此，企业文化的主导者，其本身的价值观、理念以及格局在一定程度上决定了企业文化的高度。试想，如果企业文化的设计者奉行的是挥金如土的土豪文化，或无视原则的江湖文化，其倡导的企业文化又如何能够持续和健康？因此，顶层设计，要求管理者首先要有社会责任意识和企业家精神，其所倡导的企业文化应该代表先进的企业理念。

　　企业的精神文化要符合企业个体。企业文化建设须结合企业所处行业、企业自身的发展历史与现状、企业员工综合素质等实际，如制造型企业的文化侧重于团队意识及高效的执行力，IT企业倡导员工源源不断的创意，服务型企业更注重客户意识和精细化服务等。一些企业动辄以“提供世界一流的服务”等提法作为自己的企业文化，严重脱离了企业实际，无法引起员工共鸣，更谈不上认同与行动了。因此，突出企业文化自我的特殊性，实际上是提醒企业要创建接地气、有人气、实实在在的文化。

　　企业文化还要适应地域环境。企业文化若要获得更大范围的认同，适应企业跨地域发展的需要，则须因地制宜，接纳甚至融合多元化的文化，使之更具包容性。

　　榜样的力量不容忽视

　　在企业文化建设中，领导层不仅要做好企业文化的设计者，更要以榜样的形象做好企业文化的践行者。

　　作为企业文化建设的主导，他们的一举一动都备受瞩目。领导层应在取得共识的基础上，身体力行，做践行企业文化的行动榜样。在技术层面上，领导层对企业文化应熟知而非一知半解，避免在员工中引起负面的“领导效应”。要 “言必信、行必果”，通过自己的行动将企业文化的基因植根于员工心中。美国西南航空公司倡导“员工第一、顾客第二、股东第三”，其创办人赫伯·凯勒赫经常和公司的搬运工一起喝啤酒，或到机舱口协助乘务员办理登机手续。这与我们一些企业将企业文化当成“装饰品”、领导者“心口不一”形成鲜明对比。

　　领导者的行为是员工行动的风向标，它直接体现了企业要弘扬什么，抵制什么。领导者若能自觉传播企业文化，身教言传，自然能加快企业文化的落地。

　　制度是机制保障

　　企业间流传着这样一句话：小公司靠老板，大公司靠文化。随着企业规模的扩大，高层领导的人格魅力将无法直接影响到每一名员工，也无法确保所有员工都能认同企业文化。这时，企业就要建立起一套完善的制度，通过制度的规范，使所有员工认可和遵循企业的核心价值观。

　　首先，通过内部制度将企业文化固化。制度与文化，文化是核心，制度是保障。通过企业内部“立法”，使企业文化制度化、标准化，有助于将文化理念固化，进而转化为员工的自觉行为。在企业制度设计中，要以企业价值观为指导，体现企业理念的内涵。国内企业中，德胜公司的实践就是一个优秀的案例。“诚实”是德胜公司的核心价值观之一，如何确保员工诚实呢？例如，德胜公司制定了严密的《财务报销规则》，公司员工在报销时不用领导签字。但任何人在进入报销程序后，都必须认真聆听财务人员宣读《严肃提示——报销前的声明》：“您现在所报销的凭据必须真实及符合《财务报销规则》，否则都将成为您欺诈、违规甚至违法的证据，必将受到严厉的处罚并付出相应的代价，这个污点将伴随您一生；如果因记忆模糊而不能确认报销的真实性，请再一次认真回忆并确信凭据无误，然后开始报销，这是极其严肃的问题。”在德胜公司，员工的报销诚信与信用等级挂钩。公司每年都要对采购单、报销单据进行抽查，查出问题的会予以公布，并采取相应的措施。

　　其次，通过流程设计使企业文化融入实际工作。企业文化必须与员工的工作标准、日常行为规范等紧密结合起来。在企业内部，编制《员工手册》、《企业文化手册》、企业文化内刊、各类工作手册等，根据企业文化，将工作细节标准化、规范化。如“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，其创始人山姆要求下属：“请对顾客露出你的八颗牙齿。”在山姆看来，只有露出八颗牙齿的微笑才是真诚的。山姆还教导员工：“当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，鼓励他向你咨询和求助。”这一条“十英尺态度”也成为沃尔玛的员工准则。“微笑服务”和“十英尺态度”就是具体化的工作标准。

　　再次，通过奖惩机制使企业文化深入人心。要使员工真正重视并践行企业文化，严格执行奖惩机制十分必要。作为国内最著名的电子商务公司，阿里巴巴奉行“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”的价值观。然而，2011年2月，阿里巴巴发布了一则爆炸性新闻：2326名阿里巴巴网站的会员“中国供应商”涉嫌欺诈国际买家，并有近100名阿里巴巴员工参与其中。对此，阿里巴巴果断处理，多名曾为阿里巴巴做出重要贡献的高管，因违背企业的核心价值观，或引咎辞职，或降级另用。马云曾说过：“企业里面有样东西是不能讨价还价的，那就是使命和价值观。”

　　随着企业之间竞争的升级，竞争焦点已逐渐从技术、资金、规模等外在硬实力的较量，转向文化、品牌、员工素质等内部软实力的较量。因此，不仅企业管理者要真正成为企业文化的信仰者和身体力行者，更要将企业文化体系与企业的制度、流程及奖惩机制紧密结合，使企业文化从务虚转为务实，实实在在地内化为企业的核心竞争力，如此，才能助力企业持续、健康地成长。

　　文/陈李剑