国企组织结构变革与时俱进

　　我国国有企业改革在取得重大成绩的同时，在现行组织结构设计方面仍存在一些问题。如：组织结构与战略不匹配，部分国有企业的组织结构设置基本上和企业战略相分离，导致企业战略无法真正贯彻执行；大部分国企采用集权管理方式，决策程序不科学；国有企业管理机构种类繁多、层次过深、分工过细、职能交叉，管理的灰色区域和多头管理的问题依然很多；在人力资源配置方面也不尽合理，人力资本含量较高的管理人员和技术人员流失现象较多，而相对的冗员过多、人浮于事的现象也大量存在。国有企业要想进一步发展，必须优化组织结构，使其更适合市场环境和企业业务发展的需求。

　　下文介绍一家国有企业组织变革的案例，以作参考。

　　H公司是一家历史悠久的国有建筑设计企业，业务领域以建筑为龙头，还有规划、咨询、结构、机电等配套业务，人员层次高。在近10年来的发展过程中，为了适应国际设计公司的发展趋势和公司的重点业务发展，H公司经历了两次结构调整。下面根据时间顺序分别对三种组织结构进行说明。

　　第一阶段

　　本世纪初，经过多年的改革，H公司逐步向一家具有现代企业制度的公司转变。当时，公司除财务、市场、人力资源管理等职能部门外，其生产部门主要为若干综合设计所。所谓综合设计所就是这些设计所都可以进行各种建筑类型的设计，如住宅、商业、酒店、超高层等，也具备从前期规划到方案设计，最后到施工配合阶段的全过程设计能力。所不同的是某些设计所以商业建筑设计见长，某些设计所则专注在机场建筑设计，同时各个所都在超高层设计上有其理解。但在本质上，所有设计所都可以完成同样的工作，各所之间是竞争的关系。在开展设计工作时，各综合设计所内部即可成立项目组，完成全部设计任务，项目的最高决策人依旧是各综合所领导。

　　经过一段时间的发展，H公司发现这样的组织结构设计产生了如下问题：

　　一是在公司层面，设计所的最高设计能力代表了公司的最高设计能力。公司层面的设计能力没有办法在各设计所的基础上有进一步提升，在市场经营和项目执行阶段，无法发挥“1+1>2”的效果。

　　二是公司缺乏整合资源的能力。当进行大型项目设计时，原本可以由各个设计所通力合作完成的，但由于各设计所都是相互独立、相互竞争的，一旦出现问题，各所之间的协调工作就变得十分复杂。配合不畅往往会影响项目的顺利推行，最后多依靠院级领导的强势参与才得以解决。

　　三是公司内部的竞争激烈。由于各个综合所实力相当、业务覆盖面雷同，在市场经营方面没有侧重点，企业内部很可能因为分配机制的问题，各所为了完成各自的业绩指标而浪费公司的整体资源。

　　四是各个综合设计所都拥有建筑、结构、机电等各种专业人才，这造成了一定程度的冗员，与之形成对比的是这些专业的核心大师级人才并不多，而且都分散在各所，公司整体的人力资源优势很难发挥。

　　第二阶段

　　为了适应市场环境的变化，提高整个公司的核心竞争力，公司进行了组织结构的改革。

　　结合H公司所处的市场环境，综合考虑当时存在的问题，H公司以最高领导为统帅，开始了组织变革之旅。根据H公司的变革情况，AMT也参与其中，给出了作为专业咨询机构的意见。AMT认为通过H公司的核心竞争力主要体现在其专业能力上，要想提高市场份额必须深化发展其专业能力。当时H公司各综合设计所的工作模式已经阻碍了进一步发展。解决方案是将各综合所改革成专业所，专业所即将原来分散在各综合所中的同技能人才集中到一起组建部门，成立了建筑所、结构所、机电所等，而工作模式虽然依旧是项目制，但项目组人员来自各个专业所，同时由一个所主导，项目组的最高决策人是项目经理和设计总负责人，而非各所领导。

　　这样的变革，效果是显著的。整个公司的专业能力能够进一步提升，公司层面的协调少了许多，公司内部资源内耗也大大减少，项目的承接和开展也更加顺利。各类人才在专业发展方面也有了更加合适的方向，同时形成了专业技术人员的集中规模优势，在资源调配的空间较大。

　　H公司在以专业所的组织架构运行了一段时间后，又慢慢出现了新的问题：

　　一是从运营管理的角度，需要专门的管理部门花费大量的时间在技术层面的交流和协作方面对不同的“专业所”进行协调，这无疑造成了管理成本的增加。

　　二是各个专业所的员工都专注自己专业的深化发展，但是跟其他专业的人员没有过多的技术交流，这会造成员工的专业局限性，对于培养高端复合型人才和大师级人才是十分不利的。

　　三是项目管理的角度，在一个项目中，各个专业所做完自己专业的一块工作就转到别的项目，没有哪个专业所会持续跟进一个项目。对于客户和市场来说，无法提供相对稳定的团队来服务，也是H公司面临的问题。

　　四是国内的规划设计市场也发生了较大的变化，除了传统的设计主营业务以外，业主对综合咨询和专业咨询服务的需求也越来越多，逐渐变成一个新的盈利增长点。同时新型业务的增长，对公司高级专业技术人才和管理及技术的复合人才的培训提出了新的要求，也带来一系列新的经营和管理要求。

　　由此看来，H公司的组织架构尚有优化的空间。

　　第三阶段

　　为使组织结构进一步贴合H公司的发展，H公司在AMT的协助下再次进行了组织架构的调整。

　　首先将地下工程、绿色建筑、城市综合体等特殊专业单独成立部门；其次将以前项目管理部仅仅负责项目前期工作的职能，转变为统一的项目管理部门，对院级项目在各所层面进行沟通协调；三是将管理各专业的客户，维护客户关系纳入到市场部的职责中。

　　调整过后的H公司的组织结构包括：一是财务、市场、人力资源管理等职能部门，二是建筑、结构、机电等各大专业设计所，三是对于一些专业集中度很高的，如地下工程、复杂结构计算等，专门成立了部门。另外，对于像城市综合体这样的综合设计业务也专门成立了部门。调整后，H公司开展工作时，以某一专业大所牵头，根据客户需求，其他专业设计所和设计部门配合。

　　如今，H公司是一个专业所与综合所相结合的组织架构，能做到点上有专业可深入研究，面上可沟通协调，H公司可以高效面对市场的变化，迅速调整策略。

　　结语

　　企业组织架构的变革不是一蹴而就的，国有企业的组织变革尤为如此，在变革中始终要牢记的一点：组织结构一定要适应企业的发展变化。

　　文/周兰珍 张雄

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