如何进行国企组织智商建设？

　　随着两会落下帷幕，国企改革再次成为社会讨论热点。本轮国企改革的指导思想是：以混合所有制为基本形式，以完善法人治理结构为核心，以具有企业家精神的职业经理人为根本保障，实现国有企业效率和活力的有效融合。加快国企改革要求，引入市场化的竞争机制对于盘活国企现状，刻不容缓，如何提高组织智商，直面改革，势在必行。

　　就像大脑需要健康、发达的神经元一样，建设企业组织智商也需要一个健康、充满活力和具有企业家精神的领导班子，使他们个体的智慧能持续融入成为集体的智商，使企业能聪明地决策、聪明地执行以及聪明地纠偏。

　　很多企业建立自己领导人的培养体系，根据自己的领导人标准，开发了分层分级的领导人培养工具。无论是哪一个公司，未来领导者都应该具备：第一，与企业文化及价值观相匹配的气质。三一确定了选任干部的“四有标准”，第一个就是要求干部必须要有远大的理念和信仰，要为三一的事业奋斗献身，要为中华民族的伟大复兴而奋斗。与之类似，华润对职业经理人提出了两个方面的要求：一个是追求卓越，一个是正直和坦诚；第二，战略思维、团队协作能力和执行力；第三，在行动中落实领导力，在实践中培养新的领导人，保持领导力传承的可持续性。

　　优秀的企业在做什么？

　　1.在实践中培养领导人

　　华润集团在高级人才发展计划（60班和70班）中，设计了独特的实践活动。他们要求高级领导人才，以小组为单位，运用各种工具，到华润集团的各个战略利润中心进行实际的组织能力诊断。他们通过高层访谈、焦点小组、实地考察、问卷调查、讨论辩论等方式，形成组织诊断报告。然后向集团领导和被诊断的利润中心的领导呈送，同时接受质询。他们还组织较年轻的70班的学员，通过四天四夜艰苦的“玄奘之路”，挑战身体和心理极限，体验“绝地”中真正的团队协作和同事情谊，以获得精神层面的升华。

　　2011年，中化集团针对业务板块较多，关键岗位队伍视野和创新能力局限的问题，重点推行“领军行动计划”。根据集团战略质询会的结果，他们选择了5个重要议题，选出高潜力人才，进行跨业务板块的编组，通过解决实际问题，来突破思维局限，从而提升其战略规划、执行能力、业务创新和变革管理的能力。

　　2.领导人培养领导人

　　很多TOP20的中国企业非常重视领导人培养领导人的文化和实践，还有一些企业已经把着眼点放在了培养基层领导力这一更具前瞻性的议题上。

　　华润集团在今年设计高级领导人才培养计划（70班）的时候，特别重视内部教练和辅导计划。他们让已毕业的60班的学员担任70班学员的教练。这些相对资深的领导，需要定期为70班学员讲述自己在华润的成长经历，同时掌握被辅导对象的领导力测评结果，并编制和实施辅导计划。

　　东软实施了一个面向1000多名基层主管的培养项目。他们根据一线主管的核心职责，将领导人培养领导人与一线主管的绩效计划紧密结合在一起。在年初，上级要帮助下级识别能力挑战项，每一年拟定行动计划，并且纳入到与下级的“双赢协议”中去。在年底的绩效总结和评估中，一线主管需要体现出基层领导能力的提升。

　　越来越多的中国大型企业领导人，在实践中悟到：发展业务就是发展人，发展人就是发展业务。在未来更为复杂和不确定的竞争环境中，领导人和员工的学习和创新能力，是企业唯一的核心竞争力，个体智商需逐渐凝聚成组织应对市场的能力。

　　3.CEO教CEO如何做CEO

　　2013年开始，私人董事会迎来了爆发式的增长。私人董事会是目前国内最顶级的领导力发展模式，完美地把高管教练、行动学习和深度社交结合起来。私董会一般的流程是这样的：教练将不同行业的15至20位企业一把手组建一个私董会小组，期限以年划分，小组成员，包括教练签署保密协议，每次讨论的议题，由每位成员提出，最后投票表决，被选中的问题持有者，召集大家到自己的公司，举行私董会。开场后，所有人的手机上交，以此保证会议不被打扰。然后教练介绍规则，问题持有者，按照特定格式，阐述自己的困扰，抛出问题。教练不仅仅是主持，而是私董会成败的关键。因为他不仅要有很强的专业能力，而且要有良好的业界口碑，只有这样的人才能凝聚那些身经百战的企业家。

　　私人董事会的价值是把一群对的人聚在一起，配以对企业运营有深入了解的教练，还有完善的配套服务，来帮助企业解决问题，提升领导能力。

　　组织智商建设方式

　　1.在错误中学习

　　从过去的错误中学习，对过去错误的管理，在过去的错误中进行反思，并对这个反思进行管理，锻造“举一反三”的能力。

　　2.建立组织智商建设保障体系

　　组织智商的培育是一种预埋机制，至少要等待三五年这种能力才能慢慢长出来。保障体系的建设是一个长考，就像下棋，第一是要想得长远，第二是布局，企业未来的制度/组织与企业的核心能力/集权能力如何匹配。总的来说，我们要通过深远的谋划和精致的布局，为企业预埋下组织智商的种子，使它在合适的时候能够茁壮成长。宝马公司通过组织文化、组织构架等智商化的设计和打造，使得管理人员必须放下架子与他们的下属和同级达成一片，这最大程度地减少了公司内部的争斗现象，使脑际之间的冲突和摩擦降到最低，并在此基础上，实现真正的大脑联网。

　　3.大脑互联

　　大脑互联需要企业高层的积极支持，因为大脑不是天然而然可以联网的，员工之间不是天然而然会组成一个小组就会来思考这个问题。宝马公司鼓励每一位员工表达自己的观点，无论你是车间的工人，还是设计室的设计人员或市场部营销人员，每个人都能自由地发表自己的观点，用新方式做事情的提议永远不会受到惩罚，无论它是多么的不着边际。

　　凡是有组织的地方，就会存在组织智商。面对日渐市场化的竞争格局，国企需不断提高企业的学习能力、认知能力及反应能力，逐步培育聪明的组织智商。

　　文/张丽娇 杜菊香