多元化集团如何有效管控？

　　随着中国经济的发展，过去30年来，中国涌现出许多业绩骄人的民营企业集团。除领先的几个千亿集团外，中国还有众多规模已经上百亿乃至数百亿的优秀民营企业集团，笔者曾参与某大型民营企业集团的集团管控项目，下面就切身体会来谈谈这类民营企业集团所面临的共性问题以及相应的解决之道。

　　共性问题

　　1．战略问题。

　　大多数民营企业集团缺乏清晰、明确的集团战略规划。众所周知，成功的民营企业多是抓住了中国改革开放的发展机遇以及政策优势发展起来，资产增长率一直保持着较高的增长速度。这使得这些大型民营企业普遍存在着高额利润的盈利预期，当核心主业的增长遇到瓶颈时，便会采取多元化的发展策略，其本质依然是民营企业规模扩张的需要，通俗的讲，就是什么赚钱做什么。

　　企业大量依靠市场机遇或政策优势发展起来的业务均缺乏清晰的战略定位与发展规划，进而导致缺乏该领域的核心竞争力，往往沦为鸡肋业务。不但分散了核心主业的资源，也没有达到利润增长的预期。同时，这种规模的扩张、业务的复杂化、人员数量的快速膨胀也无可避免地带来大量的管理问题。

　　只有明确了企业整体发展思路、各个产业长远的发展战略，各项企业内部管理层面的改善才能做到有的放矢。因此，对于大型多元化民营企业集团来说，首要问题就是战略问题。

　　2．结构问题。

　　治理结构上，多数民营企业缺乏完善的法人治理结构，决策层和经营层高度重合，监督层形同虚设，重大决策取决于企业主或家族成员，缺乏相应的专业委员会，决策风险大。同时激励和约束以感情为主，绩效考核形同虚设。

　　组织结构上，这类民营企业集团的组织结构稳定性差，领导人个人好恶或习惯决定架构，因人设岗的现象比较普遍，人治色彩比较重，组织结构的设置往往难以有效支撑集团整体的发展战略。

　　3．权责问题。

　　业务多元化与人员数量的增加使得管理关系混乱，权责不清晰，这也是大型多元化民营企业集团的共性问题之一。

　　究其原因，一是由于战略不清晰，各个产业缺乏清晰定位，同时也缺乏对于集团总部的价值与管理定位，导致集团总部不知道哪些该管、哪些不该管、哪些产业管理哪些事情，哪些产业又该放手哪些事情。二是由于集团领导人具有较强的个人威信，过往的成功也导致领导人过度自信，往往不肯向下授权，这种集权型的领导风格会导致其他高层管理人员或职业经理人的工作积极性不足。

　　4．管理机制问题。

　　大型多元化民营企业集团具备一定的管理基础，但是缺乏系统性，其内部管理水平受限于集团领导人的管理认知。领导人关注某一方面的事务，其管理水平就相对好一些，关注不到的领域，管理常常较为混乱。缺乏战略---计划---预算---业绩管理这一完整的经营闭环管理思路。也许在各个环节上都有开展相应的管理工作，但是彼此之间的联系并不紧密，各个部门仅当成本部门的工作任务，从而各行其是。

　　5．人员问题。

　　企业从单一产业运营过渡到多元化运营，集团总部管理人员的专业能力与管理能力并不足以支撑这一改变。作为总部，总是要对下属企业进行指导与管理，但是又不专业，久而久之就造成集团总部管理职能的弱化，成了摆设。

　　在大型多元化民营企业集团中，众多的管理人员大多是从过去核心主业的管理人员中提拔上来的，这类管理人员对于主业的知识与管理经验相对丰富，但作为多元化运营的集团总部管理人员，涉及到对于其他产业的管理，往往就无从下手了。

　　此外，集团总部职业经理人相对缺乏，管理人员一般具有明显的家族色彩，家族成员作为股东或者管理者定位不清，同时，由于薪酬差异问题，职业经理人和家族成员的分歧和矛盾长期存在。

　　综上所诉，大型多元化民营企业集团面临着众多的管理困境：如何进行各个产业的定位与规划，以便形成清晰的集团发展战略？基于整体发展战略如何界定各层级机构的管理定位，尤其是集团总部的定位？如何优化治理结构、组织结构以便支撑集团整体战略的实施？基于各产业定位与业务特征的差异，如何设计针对性的管控模式？总部职能部门应该管理哪些产业部门，管到什么深度？如何做到即充分授权又能有效避免管理失控？如何完善现有的战略、计划、预算、业绩管理机制来保障战略的执行？如何进行职业化的团队建设，如何通过用人机制建设来支撑集团多元化的运作模式？

　　解决思路

　　前文提到，多元化民营企业集团面临着诸多的管理困惑与难题。要解决这些问题，必然需要企业系统地进行管理体系的改善、管理能力的提升。这并不是一蹴而就的事情，需要企业进行系统的、长期的管理工程来逐步改善。但其中有些关键环节的重点改善，依据20/80法则，也将会极大地提升多元化民营企业集团的管理水平。笔者根据所参与的某大型多元化民营企业集团的项目，提炼出几项重要工作，建议企业可以优先进行推进，以求迅速提升较为核心的管理短板。

　　一．明战略

　　对于多元化发展的大型民营企业集团，进行系统地战略规划是首先需要重点关注的工作。前文已经阐述，多元化发展是带来诸多管理问题的根源，要解决上述问题，梳理集团的整体战略是根本。

　　大型多元化民营企业集团必须要明确的问题就是，集团整体的发展思路是什么？由于历史原因已经形成的诸多产业如何进行定位与规划？企业资源如何进行内部配置？如何进行业务整合以便实现协同效应？

　　集团战略梳理的工作可以由企业内部中高层人员通过战略研讨会的形式，逐步加以明确并达成共识。也可以通过外部咨询机构来进行系统地分析与规划。无论采取何种方式，明确整个集团的发展战略，是必须要进行的首要任务。战略是根本，各种管理体系、管理手段都是为了保障战略的落实，缺乏明晰的战略，管理的提升也就成了无源之水、无本之木。

　　二．优结构

　　1．治理结构。

　　目前， 我国大多数民营企业集团均采取家族式治理模式。企业的所有权主要控制在由血缘、亲缘和姻缘为纽带组成的家族成员手中，主要经营管理权由家族成员把持。企业管理偏向集权式管理风格，企业领导人作为最终决策者，需要负责大量管理工作的决策。决策效率不高、决策风险也较大。

　　这种模式在企业还处于中小规模以及职业经理人阶层还没有完全形成时，有其存在与发展的合理性。但是当企业向多元化集团的发展过程中，就越来越显现出它的局限和不足，成为制约企业进一步发展的瓶颈。

　　针对这一问题可根据企业领导人的开明程度和个人偏好，采用不同的方式加以改善。愿意放权的，可以只把握人、财、物等核心的管理权，将经营管理的其他权利授权给职业经理人负责，创始人和股东逐渐放手经营管理职责，进入到董事会担任相应的监督职责。不愿意放权的，则需要完善各项专业委员会的设置，如战略、财务、预算、薪酬等，来辅助决策。

　　2．组织结构。

　　集团的组织结构如果不能与集团的发展战略与管控模式相匹配，便不能有效的支撑集团的战略落地。只有调整好企业的组织结构，理顺各部门的关系，明晰权责，才能为绩效考核、激励等管理体系打下基础，进而才能驱动战略的实施。

　　众多民营企业集团的组织结构的设置往往缺乏科学的分析，简单学习标杆企业的设置方式，事实上，每个企业均有其自身的业务特点与发展战略，因此，组织的设置不能简单地照搬，或依照领导人的个人管理经验和习惯来决定架构，更不能为了平衡组织内部的关系，而 “因人设岗”。

　　组织结构的设置需要综合考虑集团整体发展战略与管控模式，同时也要进行科学的岗位评估，以及分析合适人才的获取难易度。只设置了部门却无法招聘或者选拔到合适的人才来承担起相应的职责，那部门也就形同虚设了。

　　许多大型民营企业集团初看上去组织结构还是比较完善的，而当细致了解各部门情况时，往往会发现其实很多部门并没有真正运作起来。就拿笔者所参与的项目，该集团总部设置了产业部作为产业运作和业务管理的集团二级管理机构，但深入了解才发现，产业部的领导和下属公司的领导多由一人担任，同时产业部也缺少相应的计划、财务人员，根本无法担当起业务指导与协调的责任，同时管理人员上下兼任也导致了难以实施有效的绩效考核，彻底沦为了幕僚机构。

　　因此，企业应综合考核企业发展战略、管控模式、人力资源等多方面因素，科学合理地优化集团总部的组织结构，这也是影响集团战略是否能够得到有效执行的关键问题。

　　三．厘权责

　　管理完善的大型民营企业集团一般具有比较明确的分权机制，如美的集团的授权管理就常为业界所称道。美的集团坚持十六字分权方针，即“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，自上而下形成了非常完整的分权制度体系并且运作良好。事实上，也正是这样的一套完整的分权体系一方面最大化地激发了美的各层级职业经理人团队的活力，也有力地保障了美的集团庞大体系的高效运转 。

　　建立“分权有序、授权有章”的权责机制，不仅可以减少管理者的工作压力，也有利于发挥每一个人才的潜力，促进企业整体经营效率的提升。权力在组织内部的有序合理分配，权力逐渐下放到最贴近业务和顾客的人已经成为现代企业管理的基本共识，也是多元化民营企业集团管控的重点工作之一。

　　权责体系的梳理需要综合考虑多方面的因素：首先是集团的管控模式，是财务型、战略型、还是操作型集团管控模式。这三种管理模式从分权过渡到集权，管理权责依次从紧，即管理决策权逐渐向上端转移。如集团企业实行操作型管理模式时，多数管理决策权应集中于母公司，实行财务型管理模式时，多数管理决策权应下放给子公司。其次，要明晰权责的种类，确定好权责种类是合理划分权责的基础。企业的权责种类很多，需要统筹规划，从重点管理事项开始梳理或明确，形成集团权责手册后，再逐步动态完善。最后，要规范权责描述的用语。对于财务权限，可以简单地通过金额大小来界定，但对于人事权限和工作权限，则需要通过严谨、清晰、明了的规范用语来界定，比如提案、审核、审议、审批等，需要在管理权限手册里进行清晰的解释，形成内部共识性语言。

　　大多数多元化民营企业集团均存在组织权责不清的问题，仅有很少的企业像美的集团那样梳理、明确了清晰的授权手册，因此，这类集团应首先进行一次管理权限事项的梳理工作，形成集团管理权限手册，此后可由指定部门每年组织进行梳理与更新。针对调研上来的权责调整需求，应由指定部门进行整理汇总，并组织进行相应的会议研讨，依据会议结论形成调整方案。涉及到核心管理事项则需集团高层进行决策，并通过内部审批流程，审批后方可发布。此外，因企业经营与管理形式变化，临时进行调整的重要权责事项，指定管理部门应做好记录工作，汇总后在年底更新中统一进行，保证管控权限手册版本的平稳升级。

　　权责体系的最终表现形式也许仅仅是一张简单的excel表或word手册，但是这种清晰、明确的核心管理事项的权责划分，对于多元化民营企业集团的组织效率提升将会带来极大促进作用。

　　四．建机制

　　优秀的大型企业集团都有体系化的管理机制作为运作基础，如华润集团的“6S”管理机制体系业界知名；如美的集团强调治理机制、权力机制、组织机制、绩效机制、用人机制、营运机制六大核心机制的建设，通过机制与制度建设构建核心能力。

　　战略的成功是企业成功的前提，而机制建设则是企业成功的保障。对于大多数多元化民营企业集团来说，构建体系完善的管理机制是系统、长期的工作任务。建议把握两条核心主线进行管理机制的建设：一条主线是“战略-计划-预算-业绩考核”这一经营管理主线，其中战略管理是贯穿企业各业务、各职能、各阶层的管理，经营计划的细化管理是实现战略规划的基础，全面预算管理是战略实施和监控的有力保障，业绩管理是贯穿企业各项管理的监控、改善与激励的核心机制；一条主线是组织机制、权责机制、用人机制这一管理支撑主线。然后，可依据企业自身的发展战略以及管理能力，逐步形成架构清晰的管理机制体系。先“有”后“优”地逐步强化各项核心管理机制的建设，这样才能构建起支撑与匹配集团整体发展战略与管控模式的管理机制体系。

　　总结

　　多元化经营为民营企业的快速发展壮大做出了巨大贡献，是民营企业扩张规模、提升企业竞争力的重要途径。作为企业扩张、发展的一个重要手段，多元化经营与其他途径和策略相比，本身并无优劣之分。但如何通过提升内部管理水平来更好地驾驭多元化这一发展战略，是当前多元化民营企业集团所面临的重要课题。

　　笔者认为，“明战略-优结构-厘权责-建机制”是大型多元化民营企业集团应重点加以关注的核心工作任务，也是实现多元化集团从“做大”到“做强”的重要抓手。

　　文/韩光