如何通过网格化管理价值评估实现精细化营销

　　D公司是本次AMT管理咨询的客户。一直以来，该客户的产品市场占有率比较高且稳定，同类产品遥遥领先于竞争对手，日子过的比较滋润。但近几年来，随着产品同质化竞争的加剧，以及竞争对手新产品的投放，使得D公司市场份额逐步被蚕食，市场的增长光靠老产品的贡献已经比较吃力了，需要寻找新的市场增量来源。因此，D公司制定的一个战略举措是对市场进行网格化管理（笔者注：D客户的网格化管理实质是“网格化营销管理”，它是网格管理和营销管理相融合下的交叉应用技术。即，将大的区域市场按照特定的规则细分成若干个小网格市场——例如一个网格就是一个行政村、一个小商圈等；原市场管理团队化整为零，分散进驻到所有网格，执行日常的营销管理，例如促销、客户拜访、争取竞品客户等。故综上所知，这种划小业务单元的营销管理，其最大的优点是将市场的每个角落都顾及到，真正对市场进行无缝对接，扫除死角）。衔接战略落地的一个环节是对已经划分好的市场网格进行价值评估，网格价值评估的目的是通过测算各个网格的价值高低，进而为后续营销资源在网格间的投放、常驻网格的定员提供测算依据，一般的原则是价值越高的网格资源投入越相对倾斜。

　　D公司去年曾经组织实施了一次网格价值评估，由于当时组织建模的时间比较紧迫，该评估模型的应用结果经过AMT项目组调研，发现大家对评估结果与实际经验感知之间的差距较大，甚至某些网格的差距非常大。因此本次项目的一个核心工作就是重新对网格价值评估模型进行改良。

　　建模过程

　　1.清晰概念：什么是“价值”？

　　什么是“价值”？什么又是“网格市场价值”？没把这两个问题彻底搞清楚，是无法开展后续工作的；而且光自己搞清楚问题还不行，更重要的是还得与客户项目团队达成共识。为此，理清楚“价值”的本质，是这项工作最重要和最基础的事情。

　　那什么是“价值”？“价值”这个词放在不同的环境里是有不同理解的。例如有这么几种常见的语境：“这块地价值5个亿”、“建这个工业园有很高的战略价值”、“岗位价值评估”等，这些不同的环境，都赋予了“价值”的不同定义。而且，除了第一种语言环境中的“价值”好理解外，其他它环境中的“价值”一词总有种“只可意会，不可言传”的感觉。但“不可言传”即不可落地，因此必须得有一个清晰的定义赋予“价值”。

　　按照管理活动中常用的理解，“价值”一般有2类表现形式：一类是“绝对”价值，这种也是最常见的，如财务价值、货币价值。这种“价值”一般可满足交换、交易、抵押、理赔、计算税基等需求，“这块地价值5个亿”即属于此类；“建这个工业园有很高的战略价值”往往也用货币测算的方式进行度量和表征，例如节省了XX亿的物流费用、3年内可降低单位成本XX元等。另一类是“相对”价值，这种“价值”一般不用货币进行表示，或者很难用货币表示，但这种“价值”可解释一些特定的管理目的，例如对管理目标进行排序，就是将重要性、严重性、依赖程度等进行排序，“岗位价值评估”就属于此类。

　　通过以上的结构化分解，我们就容易从比较中发现两者之间的差异。

　　为了方便读者理解，在此笔者举2个例子：

　　例一：绝对价值（PV法为例）

　　某网格共有集团客户300个，个人客户2000户。其中：

　　1．D公司集团客户占有率70％，每个集团客户年均采购额4000元，根据经验判断，未来3年内每年采购增长幅度约10％；

　　2．D公司个人客户占有率10％，每个个人客户年均消费额1200元，预计个人产品价格变化很小，且占有率每年净增加5％；

　　3．资本化率按银行3年期存款利率3.5％。

　　试评估该网格未来2年内的价值。

　　例二：相对价值

　　某市场表现用4个指标进行综合评价：存量集团客户数，存量个人客户数，潜在集团客户数，潜在个人客户数，

　　1．每个指标权重分别为：30％、30％、20％、20％；

　　2．根据4个市场的数据，试评估相互之间的价值高低。

　　从上面的分析过程来看，无论是财务价值还是管理价值的估算，都需要对客户和市场做认真的分析。相对而言，管理价值评估的难度相对较小，可以通过大量的业务数据去表征多种管理价值特点，因此从操作的复杂度和难度上进行比较，我们更倾向于使用“相对”价值来作为“网格价值”的内涵，并且这一点也获得了客户项目组的一致认可。

　　2.确定评估模型：指标有哪些、参数如何定义？

　　2.1指标选择

　　在解决了首要艰巨的问题之后，我们接下来就需要一起建模。建模的过程是对“价值”内涵进一步具化的过程。换句话说，用什么样的指标来表征各个网格的相对重要度，以及怎样表征。把这两个问题解决了，也就解释了各个“网格价值”的大小。

　　首先需要找到一个理论依据，作为建模的理论基础。既然“网格价值”的内涵是网格间进行相对比较的结果，那么这个比较的内容是什么，或者拿什么去作为相互比较的依据？我们很快就找到了答案，那就是“市场需求”。我们在此之前也广泛去调研了一下其他行业、企业对于市场选择、市场评估的方法，我们发现并聚焦了一个不争的事实，那就是市场需求的大小，往往是做市场决策的首要依据或者是决定性的依据，因为人们不会轻易去生产没有市场需求的产品。也就是说，市场需求的大小，则往往预示者未来可能收益的多寡，至少来说也是充分条件。

　　那什么又是“市场需求”？或者说需要用什么来表征市场需求？为了回答这个问题，则需要用到一个经典的经济学对“需求”的定义：需求是产品有“使用需要”和人们有“购买力”的结合。这个理论定义是比较经得住推敲的：有“需要”但没有购买力的市场，不是好市场；同样，到富裕的地方去推销“没有使用需要”的产品，也是不明智的行为。如果把目光看长远一点的话，一个产品的“需要”和人们的“购买力”在不同的时期会发生变化的，或者说有“需要”和有“购买力”的市场占有率也会不断发生变化的。因此，基于以上的分析，AMT项目组和客户很快就建模的主体思路达成了一致共识。

　　接下来就是选择指标，通过指标来表征上图的“使用需要”和“购买力”，以及通过更细的指标来表征“存量”和“潜在”的需要及“现实”购买力和“潜在”购买力。

　　由于D客户所处的行业特点及产品特殊性的原因，下表的指标是经过和客户反复讨论之后的结果，可能指标不是终极版的最优，但具备有说服力的合理性。具体的思路如下，仅供读着参考：

　　1．对于表征产品存量使用需要，可以挑选典型的或具有代表性的产品的销量或收入，或者典型的或具有代表性的客户数量或者占比；

　　2．对于表征产品潜在使用需要，可以挑选典型的或具有代表性的产品的客户总量，或者挑选典型产品的销售增速（或某种服务的收益能力）；

　　3．对于表征现实购买力，可以挑选典型或高端的产品、能够表征当地收入水平的指标；

　　4．对于表征潜在购买力，可以挑选能够表征当地收入增长潜力的指标；

　　2.2参数确定

　　在确定了指标之后，按照模型的总思路框架，需要确定不同的指标的权重参数。而目前通行的指标权重确定法比较多，且各有优缺点。因此，不得不结合D客户的项目实际情况有所选择。

　　下面简单介绍本次项目对模型指标赋值的背景：

　　1．指标数量较多，共13个。如果按照经验采用头脑风暴或德尔菲法，指标间权重的差距赋值逻辑就会变得比较模糊，操作上会比较困难（我们可以假设只有2个或3个指标情况下，是非常容易对指标进行对比、赋值的）；

　　2．如果把13个指标分摊100％的总权重，平均每个指标的权重只有7％左右，即便指标间上下浮动，浮动的范围也不大，也很难解释清楚为什么A指标比B指标多个2%的权重。

　　3．预调研时发现，经典的头脑风暴法或德尔菲法在每个指标的权重讨论结果的差异太大，大家对每个指标权重的算术平均值的结果接受度不高。

　　因此，基于D客户的现状，经过项目组和客户的充分沟通，决定通过AHP法，也就是层次分析法对各指标权重做赋值。层次分析法（AHP）是美国运筹学家匹茨堡大学教授萨蒂(T.L.Saaty)于上世纪70年代初，为美国国防部研究“根据各个工业部门对国家福利的贡献大小而进行电力分配”课题时，应用网络系统理论和多目标综合评价方法，提出的一种层次权重决策分析方法。AHP法由于涉及较多的矩阵代数运算，计算过程都是通过计算机完成。

　　2.3模型表达式的初步确定

　　某网格市场价值等于：

　　·该网格市场需求的评估得分；

　　·该市场产品使用需要×70％＋该市场购买力×30％；

　　·存量市场需要×40％＋潜力市场需要×30％＋现实购买力×16％＋潜在购买力×14％；

　　·若干指标i×相应的权重w。

　　3.模型的试算和最终确定

　　经过上述复杂的建模过程，我们初步确定了网格价值评估模型的表达式，并组织了客户的人员进行试算。并且每次试算之后都需要通过市场人员按照实际经验认知和试算结果做对照，对照一致后，才确定模型试算通过。由于数据量非常庞大，因此本文仅将逐步试算和校验的思路和过程做介绍。

　　在经过一步步的严谨推导、研究后，项目组为D公司量身定做的模型最终投入使用，并在企业管理实战中取得了成功，为D公司后续营销资源的投放、人员安排等企业决策起到了重要的帮助作用。

　　文/刘程浩