在国际化中，学会国际化！

　　通过先掌控周边市场，再用并购方式打入欧美市场，以TCL为代表的中国企业，在前10年两轮国际化征途中，经历了自信、亏损、危机，再到国际上站稳脚跟。如今，在进入商业与技术转型的第三次国际化进程后，我们依然任重道远。

　　1987年，对于我和TCL来说，都难以忘却。这一年距离我大学毕业创业刚满5年，也正是这一年，我到访飞利浦欧洲总部，并就此给自己立下目标，希望在我退休之年，能把TCL做成一个像飞利浦那样在全球电子业有影响的企业。27年了，TCL一直在朝这个目标不懈努力，我们的路径就是国际化。

　　国际化嬗变

　　TCL的国际化共有三个阶段。

　　第一个阶段是探索阶段。1999年，我们首先是在越南进行国际化尝试。我们设立了越南销售公司，收购了一家电视机工厂，直到今天，这个工厂依然在运作。开始的18个月，我们一直在亏损，以至于公司内部有很多意见。我也犹豫过，但我最后下定决心，这个仗还是要打。越南是我们比较能掌控，能把我们的竞争优势进行延展的市场，如果这一仗我们都打不胜，以后的仗将更难打。18个月后我们开始盈利，后来，我们逐步扩展到印度、俄罗斯、印尼、泰国等东南亚国家。

　　2004年，我们进入国际化的第二个阶段，通过跨国并购来布局全球业务。我们做了两项并购，一是对汤姆逊的彩电业务，二是对阿尔卡特的手机业务。

　　并购之后，我们出现了亏损，我们从1981年创立到2004年是没有亏损过的，而且每年的利润都有增长，然而在2005、2006年却出现大幅度亏损。我们被迫出售了电工业务。需要说的是，我们是把一个年盈利6000万的项目，溢价到16亿的价格卖掉的。2006年后，我们逐步恢复和成长，去年我们的利润增长到28亿。

　　今年是我们的转型发展期。我们宣布了“双+”转型战略，即“智能+互联网”、“产品+服务”的商业模式转型。这是TCL的第三阶段。未来五年，我们希望能达到2000亿销售目标，其中海外业务超过1000亿。去年我们的销售利润率综合算下来只有3%多一些，在产业里是偏低的，未来我们希望把平均综合盈利和净利润水平提高到5%。

　　国际化之痛

　　从战略角度，如果没有当初的跨国并购，也许我们的手机业务在产业调整中，可能都保留不下来。去年我们手机销售5500万台，全球市场份额排名第7，而在国内的销售只有300多万台，就是说，其中的5200多万台都是在国际市场实现的。因此，国际化必然是得失兼存。

　　国际化给我的体会是，要有理性的思维，要谨慎的判断。但是，这件事情，在战略上或能想清楚，战术上却很难。当年并购的时候，我觉得战略上是没有错的。如果没有当初的行动，今年我们的彩电不可能跃为全球第三。当然，从战术上来说，我们确实犯了错，如果能对这两宗跨国并购复盘的话，我们肯定可以找到更有效的方式，以更小代价把它做好。战术问题涉及四个层面：

　　首先，对实际问题控制不足。当时做跨国并购时，我们太过自信，认为手上的资源够了，不愿意融资。其实，当时是可以做融资的，而且可以选择银团贷款，我们没有这样做，最后出现亏损后，只能卖资产度危机。

　　其次，人员储备不足。这是两难问题，到底是先有人还是先有舞台？事实证明，大的并购业务，搭完台再去找人是很难的。两个并购业务给我们带来的损失和压力更大，整合的时间更长，最根本的原因是这两家公司处于转型期，他们原来的人也无法适应，很多人离开了，而自己培养又需要时间。阿尔卡特后期运行比较顺，所以核心团队都保留了下来，甚至有些外籍员工在中国建立家庭，还学会了中文。

　　再次，在市场转型期，并购一定要谨慎。如果当时不是彩电从显像管向液晶面板转型那么快的话，应对起来不会那么吃力；如果手机不是从2G向3G转型那么快的话，我们也不会受到那么大的冲击。当时，我们还指望并购汤姆逊拿到他们的能力，后来发现他们没有这个能力。

　　最后，对海外法律法规要透彻了解。在欧洲要解雇5个以上的人员就必须和工会谈判，而和工会谈判会非常艰难。比如，你要优先保留那些解雇以后很难找到工作的人，这很人性化，却意味着你必须首先解雇优秀的人，保留能力差的人。

　　国际化思维

　　总结TCL这么多年的国际化经验，我认为中国企业要国际化，至少有两点要注意，一是先易后难，由近及远；二是在并购整合过程当中，一定要以我为主。

　　关于第一点，我们就是先从周边国家市场做起，然后逐步扩展到欧美市场。有了并购机会之后，就要紧紧抓住。在交易的时候，无论是汤姆逊还是阿尔卡特，我们的交易结构设计还是很重要。当时汤姆逊的净资产是我们的两倍，但是按照盈利能力评估，我们估值比他多一倍，而且我们是发股份来收购他的业务，等于说我们没拿一分现金。而和阿尔卡特谈判的时候，把它的亏损业务放进来做一个合资公司，阿尔卡特又拿了4500万欧元，我们拿了5500万欧元，大家成立一个新的合资公司，它把手机相关的核心专利免费放到这个公司来。当时我们企业还不大，我们也没多少钱，如果不是这样的一个交易模式，我们恐怕也并购不下来。

　　关于第二点。10年前，看欧美企业我们还是习惯仰望，但是后来发现这样不行，一定要有自信，要按照自己的经营方式来整合业务。当然你要充分地尊重他们，发挥他们的积极性，按照当地的规则来运作。但是整个企业运作一定要以自己为主。所以到后期，我们企业经常会做企业的团队培训，包括一些团队的拓展。我们尝试着请那些外籍员工来参加，开始他们不太适应，几次之后，大家慢慢接受了。现在留在我们系统里的那些外籍员工，他们对中国企业的文化，基本能接受，大家互相尊重，互相沟通。外籍人员流失，主要是在早期，最近这些年比较稳定。

　　（根据作者在中欧国际工商学院20周年“大师课堂”演讲整理，有删节，题目为编者所加）

　　文/李东生 TCL集团董事长、总裁