如何选拔出有管理潜质者？

　　完美的管理潜质者相对较少，更有效的方法是初步选拔出管理潜质者后再安排系统培养，其中选拔有三种基本方式：从优秀绩效者中选拔管理潜质者，干部民主评议推荐管理潜质者，从“非正式组织”领袖中选拔管理潜质者。

　　作为细分市场的隐形冠军，永泰公司近2年业务收入从1亿元快速增长到5亿元。但韩总经理很清楚：这几年发展受益于产业结构升级大势，同时公司产品技术创新解决了传统产品的一两项缺陷。然而，部分竞争对手的模仿创新产品已威胁到公司利基，更关键的是公司内部管理隐患不少。每次韩总回到公司，都会面对络绎不绝的下属请示。处理完日常事务后冷静下来，韩总忧心忡忡：业务高速发展的同时也放大了很多问题，比如营销和生产协调不畅，导致结构性缺货和高库存并行；技术总监和生产总监相互不认同甚至拆墙脚；中高层的混乱无序传染到下面人员，整体积极性不高。韩总隐约觉得，部分中高层已经跟不上永泰公司的发展步伐。但没有合适的后备人才，也只能将就着，随着时间推移问题越来越严重。

　　管理潜质者培养是一项长远竞争力

　　企业业务规模放大，要求管理者的管理思维、管理行为和企业的管理结构要相应升级。如果无法迈过这一关，传统的管理结构、管理思维在更大规模业务的冲击下，会表现出组织低效、沟通不畅、士气低落等综合症状。管理体系升级、管理能力发育无法跟上业务扩张速度，是很多企业管理混乱的根本原因。而要实现管理升级，要求企业有相对充分的后备人才梯队，长期依赖稳定的管理团队，一是无法确保公司短板的持续优化，二是无法激活干部的成长危机感。韩总也认识到后备干部缺乏，但没有把这个问题看作根本原因，更没有作为最优先的管理问题予以重视和系统解决，因此公司管理问题越来越突出。

　　管理潜质者的发现和培养，不是大企业和快速成长企业才需要的“奢侈品”。在很多行业，即便企业业务规模没有明显放大，竞争环境变化使企业关键成功要素升级，也必须跟随外部环境变化培养管理潜质者。对于初期靠亲戚朋友共同努力而发家的民营企业，及时培养管理潜质者是决定企业业务模式升级、业务规模放大的关键要素。能否让人才队伍跟上行业关键要素升级、刺激亲戚朋友的职业化意识，是民企发展的关键要素。而管理潜质者的培养是实现这两项升级的关键要素。

　　管理潜质者的培养直接决定企业未来3~5年，甚至长达10年的发展前景。古人有七步相人法：“问之以是非而观其志，穷之以词而观其变，咨之以谋而观其识，告之以难而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信”，但考察周期长、成本高，而且这么完美的潜质者相对较少，更有效的方法是初步识别管理潜质者后再安排系统培养。

　　选拔管理潜质者的三大基本方法

　　第一，从优秀绩效者中选拔管理潜质者。

　　将不同部门和业务单元的员工，按照绩效优劣排序，从优秀绩效队伍选拔管理潜质者，是最常见的模式。尽管绩效优秀不直接等于管理能力，但相对而言，绩效优秀者成为合格管理者的概率更大。很难相信，一个连自己本职工作都做不好的人员，能够去管理和指导其他人员，让他们服气；一个连自己工作都无法按计划完成的人员，能够组织和控制团队的业务进展。一个高绩效人员，往往意味着更好的计划能力、业务关键环节把握能力。按照德鲁克的观点，管理者必须为组织建立高绩效标准，优秀绩效者能达成这样的标准，也就更有可能建立表率。从业务高手向组织领袖的升级，是所有职业高手在一定阶段都会面对的命题。

　　尽管永泰公司没有系统推行绩效管理，但借鉴其原理、引入几种简易方法，同样能识别管理潜质者。可以通过业绩统计、管理层访谈、跨部门协作评价等方法，很快找出技术研发、营销、生产、工程等环节的潜质人员，再安排人力资源部门和相应业务部门给予重点关注和辅导，并将管理潜质者的培养作为各部门的一项重点考核指标，形成关注管理潜质者的机制保障。

　　绩效优秀者的选拔必须结合候选人的品德、年龄、专业背景、士气、团队精神等，最好综合选拔处事公正诚信、相对年轻有职业追求、符合公司文化的人员。这方面，永泰公司有惨痛的教训。选拔营销经理，单看绩效指标绝对遥遥领先，但其他方面的短板没有观察或重视，等提拔到管理岗位就暴露出很大问题，赤裸裸抢下属业务人员的客户和订单，对公司、对团队造成了很大的损失。绩效只是为管理潜质者提供了目标范围，“德才兼备、以德为先”应该是任命管理者的基本准则。

　　第二，干部民主评议推荐管理潜质者。

　　干部民主评议是组织中高层管理团队，按照一定程序和方法推荐管理潜质人员，并经过集体评议、选拔重点培养对象的一种方法。

　　在永泰公司尝试干部民主评议，取得了非常积极的效果，从一线挖掘了一批后备队伍，还为后面梯队建设和管理人才任命奠定良好基础。首先总经理和人力资源部门认真听取不同管理干部对后备人员的评价，全面了解了候选人的优缺点，便于后续因材施教，统筹安排培训、轮岗。二是了解在岗干部的人才培养意识和能力，为后续干部队伍优化提供丰富信息。三是通过评议，强调了中高层管理者在选拔管理潜质者方面不可替代的责任，在全公司建立了“培养不出后备梯队的干部，在永泰是不合格的干部”的管理理念。

　　第三，从“非正式组织”领袖中选拔管理潜质者。

　　企业不仅有部门、项目组等正式组织，也有篮球队、郊游兴趣小组、校友会等非正式组织。人力资源部门员工有意识融入非正式组织，近距离观察这些组织的运行，选拔有组织、指挥和协调能力的人员，也算是管理潜质者选拔的有效途径。

　　在永泰公司，从各篮球代表队的整体表现观察队长和核心队员的组织能力，很快发现了几位大学毕业生的组织才能，这些人或者善于传球打团队篮球，在胶着状态鼓舞士气而赢得关键拉锯战，或及时发现队员优点而创造发挥空间。实践证明，通过实战选拔的潜质人员具有很强的战斗力和韧劲。将非正式组织的意见领袖纳入管理潜质者队伍，提升了非正式组织与公司战略目标的契合度。

　　我们应该认识到，管理潜质者选拔是一项长期工程，不要指望一次运动式选拔能够帮助公司找到最优秀的潜质人才。

　　文/杨新华 和君集团业务合伙人