水井坊：距ST一步之遥？

来源:经理人
关键字:水井坊
发布时间:2014-09-23 08:57

　　如果今年亏损3亿，昔日白酒明星企业—水井坊，将成为中国白酒行业的第一家ST公司。一度“逆袭”行业老大茅台、五粮液的水井坊，不仅没有顺利成长，反而成了行业的落跑者。究其原因，主要是在品牌上存在“伪高端”嫌疑，在产品体系上过于单薄，在渠道上忽视经销商利益，在团队管理上缺乏稳定。

　　被全球最大酒企帝亚吉欧收购的中国白酒上市公司—水井坊，并没有成长为像茅台那样的公司，反而成为行业的掉队者。继2013年巨亏1.54亿后，水井坊宣布今年第一季度再亏8500万，并预计今年亏损面积将放大至3亿，按照《上海证券交易所股票上市规则》规定，届时，水井坊将成为中国白酒行业第一家ST公司。

　　曾经依靠高价酒的超高端定位，一度“逆袭”茅台、五粮液两个行业老大的水井坊，何以转瞬间成了落跑者？究竟是时下的行业问题，还是自己的战略与管理不善所致？

　　前世今生

　　先研究一下水井坊的渊源。

　　白酒品牌要在中国市场具备吸引力，最重要的是历史名片。水井坊有两个值得骄傲的基因：一是坐拥600多年历史的中国白酒第一坊遗址；二是脱胎于中国八大名酒的四川全兴大曲。因此，2000年由四川全兴集团推出的水井坊品牌，一出世就可谓根正苗红。

　　当时第一款水井坊，以雄狮水晶瓶的外形、中国高尚生活元素的品牌主张，以及文化复兴为主题的诉求，加之锚定茅台、五粮液的600元超高端定价，到2003年销售就超过10个亿。

　　水井坊的出现，给当时的中国白酒行业打了一针鸡血。此前，中国白酒行业以品牌出身形成严密的格局与价格带分布，整体呈金字塔型：塔尖由茅台、五粮液牢牢把控；二线名酒是剑南春、国窖1573、梦之蓝等；区域强势品牌与地方割据品牌处于塔基。而水井坊的横空出现，一度被认为是动了茅台和五粮液控制的塔尖层。

　　除了依靠纯正的历史基因之外，水井坊当时的成功实际还依托了市场背景。它正是抓住了新世纪初经济市场化的机会，尤其是在政商务消费规模增长的背景下，通过超高端的定位，持续拉动了高端消费群体的关注和体验，实现品牌与业绩的双丰收。

　　但是，水井坊的神话很快出现了新的续集，而且一幕比一幕“精彩”。先是在2002年，作价6亿由国有企业变身为民营企业，后在2007～2013年，被帝亚吉欧合计出资30亿，完成了民企向外资企业的转换。由此，一个中国历史名酒被洋酒企业掌控。也正是被帝亚吉欧正式完成鲸吞的2013年，水井坊出现了上市以来的第一次巨亏，与此同时，中方董事长和260余名管理干部和销售主力集体出走。

　　问题不会无缘无故产生，从品牌、产品、渠道、团队等四个维度，对应今天水井坊的尴尬局面，并非偶然。

　　“伪高端”之疑

　　水井坊的品牌价值真能盖过茅台、五粮液吗？其产品结构和定位真的准确吗？

　　先看品牌。水井坊的异军突起，并不是依靠全兴大曲的优势，而是向大众诉说了它和一座被发现的600多年历史的白酒作坊遗址的关联，正是靠这个神话，让水井坊在短时间成功逆袭茅台、五粮液，并一度赶超剑南春、国窖1573、梦之蓝等对手。随着时间推移，这个宣称600年的白酒作坊遗址并没有给水井坊带来品牌助推，因为水井坊的本质是一个2000年才冒出的新白酒品牌，和所谓的“600年历史”其实是断代的，水井坊本质上不是非物质文化遗产的历史继承者，其也无法拿出这600年历史上和它有关的每一笔档案。相比茅台、五粮液，水井坊更像是一个“伪高端”的白酒。

　　再看产品。水井坊产品体系过于单薄。根据2013年财报显示，水井坊中高档酒对比低档酒的营收约9：1，分别为4.28亿元和5000万元。可见，公司收入大半依赖高端产品，因此产品结构风险极大，一旦高端产品遇冷，其低端产品根本无法缓冲业绩压力。那么，为什么水井坊的低端产品不能给公司提供业绩？这是因为推出时间太短，公司直到2012年年底才推出一款“天号陈”，价位定格200～500元，后来也陆续推出延至百元附近的产品，但市场培育期至少需要3～5年。

　　除此，水井坊高端产品价格灵活性不足。受政策影响，高端白酒市场压缩，茅台、五粮液价格尚难维系，水井坊虽有调整，却号称“不超越五粮液，但要紧跟五粮液”，仍坚持699元的价格高位。该价格十分尴尬，中国高端白酒讲究“随行就市”，这与国外“价格即品牌”的稳态定位有很大不同。

　　渠道守旧

　　渠道是酒企的收入来源，选择什么样的渠道，如何关切渠道利益，水井坊乏善可陈。

　　首先，渠道招商方面，水井坊使用的招式就是“品牌招商式”，认为顶着“600年历史”的光环，就应该吸收中国最优质的经销商，殊不知，这些规模经销商本身还经销茅台、五粮液及剑南春等。和这些名酒相比，水井坊的市场成熟度还远远不够，因此让他们推销水井坊，除非能给予更大的利润回报，否则再好的酒，他们也不会尽力行销。水井坊从一开始就没有想过自己建立营销体系，而是希望靠现成的这些社会资源来消化其产品。

　　其次，“天号陈”系列在入市推广时，水井坊选择的策略是大商超体系的终端建设。这种“快消品”的打法就像是“攻城战”，市场推进极为吃力。试想，作为“即饮型消费”的白酒，谁会去商超尝试一款新品？行业内最好的培育型渠道就是餐饮与团购，这会事倍功半。

　　再有，在行业下行时，对经销商支持不力。在行情不好的时候，厂家在品牌、产品、渠道、投入上适当利益倾斜，本应该配合商家共度难关，但是，水井坊却缺乏“温情管理”和利益顾及，导致大批经销商反水退出。

　　最后，行销模式不能与时俱进。电商渠道方面，水井坊迟迟不见大的举动，而如果能开辟两条战线，水井坊酒就能增加新的营收，但管理层一直抱着传统思维不变，反观竞争对手却在大举走向网销。

　　管理层动荡

　　过去10年，水井坊在资本层面动作频频，导致公司没有一个系统和稳定的管理团队。

　　在2007～2013年中，通过先后四次增持，帝亚吉欧全面掌控了水井坊，这一过程中起码有三个管理失误：一是公司法人治理结构中西不平衡，日前，最后的一名中方董事已经辞职，使得水井坊的董事会除了3名独立董事外，其余5名董事全部为外籍人士。二是职业经理人对中国白酒行业水土不服，高层管理人员频繁变动。前任董事长柯明斯刚刚辞职不久，如今的董事长兼总经理大米（James Michael Rice）也从未涉足中国白酒行业。在闭塞而个性的白酒行业，一个上市公司的操盘者没有行业成长经历，很难令人对其未来抱有信心。三是中层队伍的稳定问题，水井坊“全兴”系的高级营销管理人员几乎流失殆尽，而且正在加速，仅过去一年时间，就有260多名销售和管理人员出走。然而更重要的是，随着中方管理人员的集体流失，帝亚吉欧的“老外”管理者已经失去了向中方人员学习如何做中国白酒的机会。