知识管理是现代企业管理的一个热门话题，也是企业发展不可或缺的主要推动要素之一。
A电机设备有限公司的董事长王浩能够将知识管理作为一项战略性的工作，并设置CKO这个岗位是一项非常了不起的决策。几个月的工作成果表明，科班出身的刘郢闵还没有真正进入知识管理的角色。
知识管理是一套软硬件相结合的体系、一个循序渐进的过程、一种全员参与的企业文化，远远不只是用友4万余条信息的知识库那么简单。要将信息转化为知识并为业务提供一个有力的支撑平台，事实上刘郢闵还有很长的路要走。
要管理知识，离不开组织、人员、对象、技术和环境等基本管理要素。维基百科对知识的定义是：对某个主题确信的认识，并且这些认识拥有潜在的能力为特定的目的而使用。刘郢闵首先应该准确把握董事长的意图，搞清楚在本企业知识管理的实际需求、战略目的，定位主要的知识点和来源地，由此制定出长远和近期的发展目标和行动计划。
不管一个企业的规模、性质和业务领域如何，笔者认为主要有两大知识来源值得关注：一个是来自企业外部的大众化、有价值、适用于特定环境、针对性强的信息，这些内容多半是非结构化的文本知识；另一个是企业内部作业过程中大量有价值、可重复和独有的经验的积累。后者往往是可以结构化的过程信息，代表了企业的竞争力、财富，是传统知识管理的核心，可能成为企业创新的基础、出发点。
需要说明的是：无论是文本知识还是过程知识，还都不能直接被视为提升企业能力和运作效率的组织知识。只有当文本知识真正与企业业务相结合，得到提炼与实际应用，才能形成组织的理论型知识，才能真正算是组织的知识。而过程信息，更是需要从一线普通员工到公司决策层这样一个自上而下的个体知识组织化、隐性知识显性化和零散知识系统化的过程，才能转变为经验型知识或过程型知识。由文本知识和过程知识沉淀并形成了理论型知识、经验型知识与过程型知识，就构成了一个企业较为完整的知识体系。
定位了信息对象和来源，我们就可以转到如何将信息转化为知识的话题了。
不难看出，在过去的一段时间里，单就知识管理的对象及其形成过程方面，刘郢闵走入了两个误区：其一是只注意到了外来的文本知识，其二是忽略真正用户的需求，未能把收集的信息与企业实际相结合。只注意到信息内容的一个方面还容易理解，而忽略了知识管理中最活跃的一个要素：人，就是从信息化管理的角度看，似乎都有些不可思议。上至董事长，下至普通员工都未列入刘郢闵关注的范围。
经验表明：无论是哪一种知识的获取、传递和应用，离开全员的参与，也就离开了知识生存和发掘的环境，最终只会流于形式。
同其他管理体系的建立一样，要实现知识管理战略，就必须提高广大员工的认识，转变大家的观念，调动和发挥整体积极性，让知识管理工作深入人心，变成一种自觉的文化。为此，刘郢闵必须在王浩的支持下，设立健全的组织机构，跟踪、检查和推进工作执行情况。
作为CKO，应当考虑通过强有力的团队来按照固化的模型和模式，有序地完成本来就极具有挑战性的知识管理工作，而不是一个人或者少数几个人想当然地单打独斗。
在人和组织机构都齐备的情况下，信息技术就成了决定性的一环。刘郢闵此时就可以集中精力针对公司的核心业务搭建一个简单、快捷而适用知识管理的平台了。
对于理论型和经验型一类非结构化的文本知识，信息获取也比较直接，多数员工都可以总结和提炼，技术实现方式相对比较简单，市场上的大多数知识管理信息系统都具备这种功能。但是，既然要服务于公司各个岗位，这些知识应当与业务相结合，与过程型知识相结合，为了完成公司某项业务提供全程、方便而直观的诠释和支持。在不同纬度查询和人机界面展示方面应该提供足够的效率和亲和力。
王强
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