末路仁科 几经挣扎未脱甲骨文掌心

　　“你们注意到埃里森有多么反复无常了吗？一会儿说要取消我们所有产品，一会儿又说不。一会儿说解雇我们所有员工，一会儿又说不。一会儿说要射我的狗，一会儿又说要射我。”2003年9月15日，时任仁科（Peoplesoft）公司总裁兼CEO康可为这样评价甲骨文CEO拉里·埃里森，甲骨文当时打算收购仁科。

　　过关斩将杀到甲骨文面前

　　“我的成功是用时间累积出来的，一路走来，我之前犯了很多错误。”大卫·杜菲尔德这样说。1987年，47岁的杜菲尔德创建了企业应用软件公司仁科，这是他的第四次创业。在外人看来，他这一次有些孤注一掷，把房产都抵押出去了。但他说并不担心，因为自己清楚正在追求着什么。当时，随着经济全球化的蓬勃发展，许多企业的业务不断拓展，对管理应用软件的需求激增。

　　《君王论》作者马基雅维利在评价历史上的成功人物时曾说：“他们所依赖的是机遇而非命运，机遇为他们选择的形式赋予了内容。没有机遇，他们的意志力很可能会浪费，但若没有意志力，机遇也会白白地放过。”仁科成立后，迅速开发了面向企业的解决方案，其服务领域涉及财务、材料管理、物流、供应链规划、制造与人力资源等企业运营的各个层面。“大鹏一日同风起，扶摇直上九万里。”1994年至1997年，仁科年年被《财富》杂志评为全美增长最快的公司之一。

　　杜菲尔德认为做公司犹如做人，他曾解释为何福特公司会把订单下给仁科：“福特不会由于我们的软件特性和功能而选择我们。福特选择我们是因为：第一，他们喜欢我们；第二，他们信任我们。他们感到这是一种联姻。”

　　杜菲尔德经常到业界论坛上进行有见地的发言，然后留下直拨电话，便于客户直接和自己联系。他说：“我们在帮助用户安装和使用仁科产品上，花了用户很长时间和大量金钱，所以我不得不努力维护仁科”。

　　1997年，杜菲尔德功成身退，卸下CEO一职，只留任董事长。仁科顺风顺水地跨过千禧年，在2003年开始了雄心勃勃的并购，准备以15亿美元买下J.D.Edwards公司（以下简称为JDE）。如果完成并购，它将可以把业务扩展到20多个国家。

　　时任仁科CEO的康可为说：“JDE与仁科的合并对客户来说是件好事，我们既感到万分激动又满怀信心。”JDE总裁兼CEO鲍勃·达特科斯基说：“两家公司的员工将分享为客户服务的文化热情。两家公司的整合向实现‘使客户更强大’的目标跨越了一大步。”

　　然而，仁科并购JDE公司的计划，让一个人很不爽，这就是甲骨文CEO埃里森。“竞争使人感到焦虑，竞争是我们文化中焦急成分的根源。

　　你永远不可能完全放松地说：哟，终于结束了！总是还有另外的竞争。一旦你成了胜者，别人就想打败你，所以你只有保持竞争。你爬得越高，竞争就越激烈，你的处境就越艰难，你就越有可能失败。”管理专家阿拉弗·库恩这样说过。

　　埃里森的战略地图

　　“成功本身并不重要，重要的是其他所有人都失败了。”这是埃里森经常挂在嘴边的话。

　　甲骨文曾设计了这样一个广告：驾驶着甲骨文喷气式战斗机的驾驶员坐在机舱中得意地竖着大拇指，飞机机翼上写着甲骨文对手的名字，这些名字上都划了一道线，示意是被击落的对手。

　　甲骨文在客户机和服务器数据库市场占据领导地位后，其目标定位与微软一较短长，他说过：“IBM是昨天，微软是今天，甲骨文是明天。”他还说过“我和盖茨之间的战争不是个人的事，是全世界的事。”“罗马帝国都会垮掉，凭什么微软不会？”

　　埃里森言行很夸张，但其经营策略很务实，他说：“当市场已建立好，你知道百事可乐要花多少钱才能夺得可口可乐1%的市场？非常非常昂贵！”罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿所著的《战略地图》一书中提到：要绘制企业战略地图，需分析企业现有无形资产的战略准备度，判断其是否具备支撑关键流程的能力，如果不具备，就要找出办法改进。

　　埃里森不会贸然进入微软以操作系统为核心的优势地带，而是选择以自己强势的数据库领域为根据地，向应用软件领域扩张。在应用软件领域，SAP公司曾是甲骨文的合作伙伴，双方视对方为重要的合作伙伴，抱团打天下。但当埃里森发觉自己有能力侵蚀伙伴的市场时，就毫不犹豫地开发自己的ERP、CRM应用软件，把合作伙伴变成了主要对手。

　　埃里森不仅在公司层面上为甲骨文培养大量的竞争对手，其内部的竞争机制也将大量的前甲骨文员工变成敌对者。埃里森自己曾表示，“任何一笔生意，都可能有5个竞争者，其中3个可能是甲骨文公司内部的。”甲骨文的一位前销售副总裁曾表示，“为埃里森工作就像骑着老虎，不管路途如何危险艰难，你必须紧贴老虎背，如果你掉下来，老虎会把你吃掉。”

　　甲骨文的顾问艾格·西尔说，“埃里森比硅谷任何人创造的百万富翁都要多，但这些人非但不感激他，反而最终都成了他的仇家。”甲骨文树敌无数，埃里森的好友乔布斯曾建议甲骨文的电话录音应答应该改为：“控告甲骨文，请按3。控告埃里森，请按4。”

　　准备并购JDE的仁科CEO康可为就是这样一位“仇家”，他曾在甲骨文工作过8个春秋，在1993年负气离开了甲骨文。此后，他和埃里森在公开场合多次发表敌对观点。

　　仁科和JDE都在埃里森的火力打击范围之内，只不过，此时他的主要对手是SAP，仁科和JDE排在后面。但仁科并购JDE的计划，打破了既有的市场竞争格局。仁科一旦完成并购，会势力大增，锋芒将直逼甲骨文，对其形成强烈的挑战。

　　埃里森被这种前景带来的不安罩住了，不安似乎在他的皮肤上蔓延，在他的胸中跃动，让他急于摆脱。在仁科传出并购JDE消息的第二天，埃里森就通过中介公司秘密向JDE公司董事会暗送秋波，称自己也有意收购JDE公司。和甲骨文有着很深隔阂的JDE公司一口回绝，更加快速地投向了仁科怀抱。

　　埃里森很恼火，决定釜底抽薪，他迅速地布置了一个更大的棋局。2003年6月6日，甲骨文宣布准备以51亿美元收购仁科公司。

　　“客绝水而来，勿迎之于水内，令半济而击之，利。”出自《孙子·行军篇》。埃里森对仁科发起的袭击，选择的就是仁科并购JDE公司之时，暗合“半渡而击”之兵法。

　　仁科CEO康可为获知埃里森的意图后，愤恨地说：“甲骨文的这项提议简直是万恶不赦，这是甲骨文一向以来唯我独尊的又一表现。很显然，甲骨文这么做是为了阻碍我们收购JDE。”

　　埃里森则表示，甲骨文这样做并不是空穴来风，他说大约一年前，仁科曾与甲骨文接触，洽谈“将仁科应用软件与甲骨文相关业务合二为一”的可能。但康可为随即否认了该说法，“我们从未与埃里森谈过出售仁科或与甲骨文合并的事宜，我们当时是希望甲骨文退出应用业务，改为销售我们的产品。”

　　一条狗引发的口角

　　“康可为错以为我要射杀他的狗。我爱动物，如果他和狗并排站在一起，相信我———当我只有一颗子弹———我不会射击那条狗。”埃里森2003年7月10日这样说。

　　埃里森何出此言呢？原来在提出收购仁科的要约后，埃里森直言不讳地表示，如果甲骨文的这次收购获得成功，将无意保留仁科的品牌，不会积极销售仁科的产品给新客户。

　　“遥闻颦鼓动地来”。康可为对埃里森咄咄逼人的说法回击道，对于甲骨文收购仁科但抛弃其产品的建议，就像有人先要买你的狗，然后再将其拖出去并射杀一样。康可为自己有一条拉布拉多猎狗。业界人士认为，埃里森此番表态可能会冻结仁科的市场，消费者在购买仁科软件时会产生犹豫。

　　埃里森的敌意像严霜一样压到康可为的心头，冰冷的寒意让其无法忍受。康可为认识到问题的严重性，他迅速回应，称仁科消费者一直是支持仁科对甲骨文收购持反对态度，“消费者给我们的电话和电子邮件回话是一致的，他们询问‘我们能够帮助做点什么？’”

　　要做点什么就是仁科此时的心态，它加快了对JDE的并购，为尽快完成购并交易，仁科将收购价格提高至17.5亿美元，并将交易方式由全额股票交易改为股票与现金结合的方式，这样就无需召开股东大会进行表决。而且，仁科准备为购并JDE再发行将近5300多万新股。

　　这也意味着甲骨文收购仁科的总成本将由原来的63亿美元提高到73亿美元，可以使甲骨文为购并仁科付出更高的代价。仁科力图以此打消甲骨文的吞并念头。但埃里森的倔脾气上来了，执意要买。他曾说过“就算我将面对艰巨的任务，去试试也比逃避好。逃避困难不可能带给我任何获得成功和喜悦的机会，但尝试了就有可能。我也许不能做所有的事，但至少我能做好一部分。”

　　企业应用软件咨询专家约书亚·格林贝姆说：“埃利森是一个非常难缠的竞争对手，我认为他的收购计划没有其他目的，完全是充满敌意的。”仁科为了摆脱甲骨文的“纠缠”，继续出招，向加州法庭提交起诉书，指控甲骨文从事不公平商业行为，非法影响仁科的现有客户以及潜在客户，毁坏仁科的声誉。与此同时，JDE也遥相呼应地向法庭起诉甲骨文，指控甲骨文干预JDE与仁科的合并，要求甲骨文赔偿17亿美元的损失费。

　　局外者此时也纷纷加入战团，甲骨文的最大对手SAP起初被认为会参与竞购，但没有，不过SAP共同创办人Hasso Plattner表示，他不相信仁科客户会轻易转投甲骨文的怀抱。“他们一定会强硬地向甲骨文表示，你不可如此屠杀这家公司，这行不通的。甲骨文提供的产品比仁科差，仁科的产品比他们好多了。”他还戏称，甲骨文若把自己的产品换成仁科产品还差不多。

　　SAP的发言人马尔库斯·伯纳说：“这两家公司的合二为一，可以让我们比较清楚谁是第二名，这样我们就将有机会把拳头更集中到这位对手身上。”当时，也有分析人士认为财大气粗的微软，会挖甲骨文的墙角，抢在其前面将仁科收入囊中。

　　但当时微软面临着欧洲反垄断机构的调查，因此微软对此事保持着沉默。仁科曾希望IBM能成为白马骑士，站出来帮自己一把。但IBM经过一番考虑后，没有进行实质性的介入，因为对于IBM来说，它在应用软件领域的合作伙伴包括SAP、Siebel、仁科等公司，选择余地大，仁科并不是首选伙伴。

　　市场分析师布鲁斯·理查德森称：“我不认为IBM会蹚浑水这趟浑水。”

　　“噩梦”完结

　　“你们可曾有过没有止境的噩梦？我们有———我们的噩梦已经持续了15个月。”2004年9月21日，康可为在仁科用户大会这样说。早在这一年的2月26日，美国司法部反垄断部曾发起诉讼，以阻止甲骨文的收购计划。康可为当时舒了一口气，表示：“既然这一天如期而至，也是甲骨文放弃收购的时候了。两个公司应该把精力放在市场竞争中。”

　　可是埃利森不依不饶，从2003年6月份开始，甲骨文数次提高对仁科的收购价格。不仅如此，甲骨文还计划在仁科的股东大会上，将5位自己提名的董事选举到仁科的董事会当中，从而掌握对仁科的控制权。为了提防甲骨文的暗算，仁科董事会致信股东：“您投资的公司的未来以及您的投资回报正在面临危险，我们敦促您现在采取行动保护自己的投资，就是选举公司现任董事会提名成员，而不是选择甲骨文提名的成员”。

　　起初仁科董事会坚定地站在康可为的身后，屡屡拒绝了甲骨文的报价。2004年5月25日，面对甲骨文进一步提高了的收购价，仁科董事会认为，这个价格仍不能反映仁科的实际价值。与此同时，董事会还获得了花旗环球金融和高盛两家咨询机构的意见，它们均认为从财务角度看，甲骨文的报价仍不到位。

　　“梧桐昨夜西风急，淡月胧明，好梦频惊。”6月底，仁科使出了透着玉石俱焚决心的一招，声称：“如果任何收购行动导致仁科生产线停产，或在软件到期前终止技术支持，仁科将向客户支付2—5倍于授权使用费的赔偿。”此项承诺在刺激销售的同时，又为阻止甲骨文购并设置新壁垒：任何的退款将成为收购者的责任之一，而非仁科。

　　“敌人也和我们类似。因此，不要把它看成是一组有待逐一加以摧毁的‘目标’，而是要看成一个活生生、有智慧、能采取行动和做出反应的对象。”美国历史学家马丁·范克里维尔德这样说。埃里森“坏笑”着说，他不在乎再等上几年，但一定要把仁科拿到手。随着甲骨文报价的不断提升，仁科股东的态度开始出现微妙的变化。甲骨文首席财务官杰夫·亨利说：“我们从很多仁科股东那里得到了暗示，只要我们提高收购价，他们就会考虑出售手中的股份……”

　　9月9日，美国司法部对甲骨文的诉讼失败，甲骨文赢得了因收购仁科而遭遇的系列法律官司的首场胜利。埃里森曾说过：“如果火焰无法吞噬你，你便能够锻炼成钢。”仁科公司内部也开始出现令人不安的苗头，有人指责康可为疏远了其他管理人员，搞个人主义。有三位管理人员因不满康可为的领导风格而辞职。

　　9月底，仁科董事会决定免去康可为总裁兼CEO职务，而且不留情面地称，这一决定是因为对康可为继续领导公司的能力失去信心。康可为黯然离职，离职前，他说：“一年来，我们的价值观经受了严峻的考验，我们在整合公司的各种资源。我们没有也永远不会退缩。”

　　仁科公司宣布，董事会通过表决，决定任命仁科公司创始人和董事长杜菲尔德担任公司CEO。杜菲尔德的回归又燃起反对甲骨文并购阵营的信心，他们认为“杜菲尔德回来，可不是为了把公司出售给甲骨文的。”“廉颇老矣，尚能饭否？”这是业界对已62岁的杜菲尔德的质疑。虽然他看上去很想维持仁科的独立性，虽然他在客户心目中有一定的地位，虽然他比康可为更受员工欢迎，但是他也无力在甲骨文带来的巨大压力下引导仁科复苏，股东们也只是希望能在埃里森失去兴趣前卖个好价钱。

　　杜菲尔德虽然心有不甘，但也只能被多种力量牵引到谈判桌上。作为对自己创办的企业有着强烈感情的公司创始人，作为最大的股东，他来进行谈判比康可为更有力。但此时，他要做的只是争取一个好价钱。有知情人士称，面对杜菲尔德，在谈判中，“埃利森最后做了一次伟大的退让。”

　　2004年12月中旬，历时18个月的甲骨文收购仁科大战终于落幕，甲骨文公司最终以103亿美元抱得仁科“美人”归。整个过程跌宕起伏，一波三折。美国《商业周刊》当时曾感叹：“连好莱坞都写不出如此精彩的剧本！”并购后，拉里·埃里森得意地说：“刚提出要收购仁科的时候，很多人将我们比作大战风车的堂吉诃德，但我们最终拥有了仁科，这种感觉太棒了。”当时，埃里森的对手们对这项收购并不看好。SAP一位高管曾说，“收购就像跳飞机，跳出去比较容易，但最终还是要回到地面上，着陆才是最难的动作。”

　　老骥伏枥

　　“甲骨文确实做得很好。坦白地说，我觉得很欣慰。我在仁科工作了17年，我当然希望产品得以保留，也希望客户可以享受我们的劳动成果。”2010年4月，仁科创始人杜菲尔德对甲骨文收购仁科6年后的局面这样评价。

　　评价归评价，年迈的杜菲尔德仍雄心勃勃地要向甲骨文发起挑战，早在2006年11月，他创办了“工作日”（Workday）软件公司，公司的产品定位于ERP在线软件服务，其商业模式类似于Salesforece.com网站，不过杜菲尔德的网站主要侧重于客户关系管理业务，竞争对手仍是甲骨文公司。

　　回忆当年收购时的情景，杜菲尔德不无遗憾地说：“当时仁科的情况有些失控。如果能够再有一两年的时间，也许我们就能挺过去，那么现在我很可能仍然呆在仁科。”

　　本报记者 姜洪军