杨元庆：联想的路更远

　　斩获摩托罗拉之后，联想还能走的更远吗？在杨元庆看来，永不满足，不断地去追求更高的目标是联想的未来之路

　　与联想集团董事长兼CEO杨元庆握手时，你能明显感受到他的力量。

　　2014年10月30日，对杨元庆而言，这是值得铭记的一天——联想集团花费29.1亿美元收购摩托罗拉移动的交易正式交割完毕。当晚，联想集团位于北京西二旗的办公楼内灯火通明。入口处的背景板标注着摩托罗拉的昔日荣耀。这些传奇的历史时刻包括1946年贝尔公司用摩托罗拉设备打出第一个无线电话；1969年阿波罗11号飞船安装摩托罗拉无线应答器，用于地球与月球间的语音通讯和电视信号；1973年全球第一款无线移动电话摩托罗拉DynaTAC诞生等。

　　大批见证者在享用完一块用腊肠拼成摩托罗拉logo图案的pizza之后，鱼贯而入进入会议室。在那里，杨元庆和他的得力助手联想集团执行副总裁、移动业务集团总裁、摩托罗拉移动管理委员会主席刘军、以及摩托罗拉移动总裁兼首席运营官里克·奥斯特洛(RickOsterloh)正翘首以盼，急切地向全球宣布这一消息。除了摩托罗拉品牌、专利及产品组合，杨元庆还收获了3500名在移动领域经验丰富的员工，以及全球运营商、渠道商的紧密关系。“特别值得一提的是，从今以后联想将拥有丰富的专利组合和知识产权的许可，使得我们可以在全世界所有市场，尤其是成熟市场开展业务。”杨元庆说。

　　杨元庆已成功驾驭联想登顶，成为全球最大的PC厂商。2013～2014财年，联想全年营业额达387亿美元，盈利上升29%至8.17亿美元。全年市场份额增加2.1个百分点达17.7%，再创新高。全年个人电脑销量同比上升5%，同期整体行业下跌8%。

　　它到了顶点了吗？未必。“我不认为商界有顶点，你觉得苹果现在就走到头了吗？你觉得三星它就走到头了吗？它依然还希望有增长。对于企业家来说，就是要永不满足，不断地去追求更高的目标。”杨元庆说。

　　但挑战犹存。苹果创始人史蒂夫·乔布斯（SteveJobs）令手机和平板电脑成为这一领域的主宰者。而在一个新旧交替的时代，任何一个微小的失误都可能葬送一家伟大的公司——看看诺基亚的遭遇就知道了。最初联想的移动转型亦不顺畅。2010年，时任联想董事局主席柳传志曾亲自为联想移动起步级产品乐Phone站台，并对其寄予厚望，柳称当时的联想到了一个“生死攸关”的时刻。不过，结果并不尽如人意。

　　转型之初的困难并未阻止杨元庆对于移动互联的渴望。事实证明，对于联想这样一家执行力极强的公司而言，一旦资源聚焦投入某项业务，改变就会比预想快得多。在2013至2014财年，联想共售出5500万台电脑、5000万部智能手机以及920万台平板电脑。而摩托罗拉的融入将大大加快转型的进程。

　　战略

　　早在一年前，杨元庆就已开始为进入成熟市场而未雨绸缪。在2014年巴塞罗那通讯展上，杨元庆就秘密会见国外运营商。当时，摩托罗拉的收购交易还未被批准，但杨元庆已成功吸引到几乎所有的海外运营商。联想的想象空间在于它是一个在供应链上能打败戴尔、惠普的中国公司，若再加上在美洲市场拥有极高人气的品牌，这就是“票房”的保证。

　　而摩托罗拉在可穿戴式设备上则声誉颇佳，智能手表即是例证。杨元庆透露尚未在华销售的Moto360在中国市场的激活率就非常高，一度占到总销量的6%到7%。“这足以证明摩托罗拉在中国的影响力。我跟三大运营商的老总都聊过，也问过不少消费者，他们都觉得这个品牌很有吸引力。”杨元庆说。

　　摩托罗拉亟待恢复昔日的市场地位。杨元庆逆转摩托罗拉移动的信心在于“它在谷歌体系内是一个被边缘化的业务，但在联想，它是一个中心的业务，是我们的重点战略业务。”

　　摩托罗拉移动最大的优势在于专注。虽然它一度错过智能手机的井喷浪潮，但在谷歌手中，它更聚焦于基于Android原生态的手机业务。此外，谷歌亦非常好的保留了Moto的硬件研发实力，在现有的3500名员工中，有2500人是研发人员。收购摩托罗拉移动也让联想在4G时代有了技术领军的可能性。谷歌虽然只出售给联想2000余项专利，但它承诺将另外超过2.1万项专利免费供摩托罗拉移动使用。“这样的话，我们整个专利池的状态在4G的情况下是非常强的，联想应该是全球最强的公司之一。”刘军说。

　　为了更好的深度融合，数月前，杨元庆曾专门把摩托罗拉移动的高管团队请到新加坡，参加联想的GLT会议。双方就Moto如何从文化上融入联想展开讨论。“外面都说，Moto的文化跟谷歌类似，但我觉得它跟联想更接近。我们的人力资源部专门针对双方的核心文化做了很多工作，但我看没有那么复杂，双方对硬件的认知就非常一致。”杨元庆说。

　　联想有信心令摩托罗拉移动脱胎换骨的底气，在于其强大的供应链体系。以手机为例，仅在武汉一地，联想工厂的最高生产设计产能就高达1亿台。此外，联想还有成都、合肥基地，甚至在巴西还拥有自主生产基地。它的供应链已超脱于传统的集约式采购模式，能深入产业链各个环节，大到CPU、操作系统，小到软件应用、手势、输入设备，它都会与合作伙伴共同研发。

　　执行

　　为了加快对市场的反应速度，2014年3月，联想移动业务集团（MBG）中国手机业务部总经理张晖曾马不停蹄地考察市场。3个月内，张晖跑了12个省，拜见当地三大电信运营商负责人，在每个省召开圆桌会议，进行业务交流。为了了解顾客需求，他还与销售人员一起站台销售。

　　在产品层面，摩托罗拉移动的Moto G、Moto X、Moto 360等产品未来都将引入中国。为了提供更好的销售支持，张晖正计划重塑联想的渠道，即颠覆以往单一传统的渠道销售模式，更多采用B2C和O2O的方式，并建立完整的互联网销售及服务体系。为了有的放矢，仅前期调研，联想就做了几百页的PPT。

　　“任何一种单一模式的销售都不能绝对地占领市场，多模式才是未来引领市场所必须的。”张晖说。从2014年第二季度开始，MBG中国区就已开始更加细化。张晖、将业务划分成三种模式：运营商、开放市场和互联网业务。其中，互联网业务是全新业务，而开放市场之前则并在运营商业务之内。

　　如此调整的背景在于国资委要求三大运营商在三年内连续削减20%的营销费用。根据测算，仅移动三年内就需要减少营销费用240亿元，而三大运营商三年总计需要减少营销费用约400亿元。

　　联想的崛起正是得益于运营商市场——它长期稳居移动合约机出货量的第一位。但现在的游戏规则已陡然生变，它必须在互联网及开放市场双管齐下才行。为了精耕市场，张晖将联想的区域版图划分为一百个网格。“联想的销售要做到跟一线店面老板直接沟通，要让大区业务员和网格负责人粘在一起，要根据所在区域的经营情况推进业务，收入也要跟区域挂钩。小的区域做好，才可以做好大的区域，然后才是全国。”张晖说。

　　联想也加强了与卖场的合作。它将重点产品放在国美、苏宁、迪信通、乐语等卖场进行首发，并租用卖场里最好的位置进行推广，渠道商也乐意为此投入同样的资源。润滑渠道关系的关键仍是明星产品所带来的利润。张晖希望借助“爆款”产品将联想搭建的公开市场渠道激活——而这些产品都在秘密排期中。

　　与此同时，联想与运营商的关系也在深化。在产品层面之外，联想正尝试着与三家运营商推进所谓的“渠道双向进入策略”。以中国联通为例，一方面，联想上万家专卖店和专柜将接入联通ESS/CBSS系统，搭配销售其移动宽带产品；另一方面，联通2万家自有门店也向联想全面开放。与移动、中国电信的合作亦大致如此。“运营商都特别愿意跟联想合作，因为它们都在做营业厅的社会化经营。而联想有几万家PC渠道，这些渠道更社区化。”张晖说。

　　在门店之外，互联网业务也正在崛起。2014年上半年，联想先后试水两款专门针对电商的产品——“黄金斗士”一代和二代，其销量已突破数百万台。MBG还成立了互联网业务部，涵盖了IT平台、粉丝管理、粉丝营销、物流商务等多个领域，并对B2B、B2C电商平台进行协同整合。为了迅速推进业务，张晖曾亲自带队与京东、天猫、1号店等高层商谈合作，并了解网上销售的规律。他预计互联网业务在未来2到3年将保持15%的年复合增长率，而联想在电商和公开市场的销售占比将增至50%。在张晖看来，对于上亿台年销量的联想来说，50%才是一个合理的比例。杨元庆正急切地期待这场战斗的胜利。“个人电脑我们的成功有目共睹，在手机领域相信我们也能够做到。”杨元庆说。

　　杨安琪 文