曾春天：信息化的年轻“翻译官”

　　他是恋上信息化的教书匠，是身兼数职的CIO，是嗜工作如命的工作狂。

　　曾春天，一个温暖阳光的名字，在多次联系中，他的声音总是温润柔和，讲话条理清晰，不急不缓，给人一种慢而稳的感觉。

　　也许与他曾担任大学讲师的经历有关，他很畅谈，很善于向别人讲述自己所要表达的东西。在采访中，他总能结合当下热点和普通生活实践形象又生动的表述自己的观点。这让他在高端大气上档次的信息化工作中，让人感到格外的亲切。他曾调侃自己很“八卦”，其实我想用幽默来形容或者更加贴切，言语中既透露着好奇又显得趣味盎然。

　　同时在他言谈举止间总能感到一丝大气无谓。他说自己是一个“大翻译”，在担任CIO的同时，也担任着总裁助理的职务。既要将业务语言翻译为计算机语言，也要将总裁要求翻译为工作目标。在掌控信息化发展的同时，避免走不必要的弯路。

　　他的行程总是“飘忽不定”，周一在海南，周二就到了四川，今天在北京，下午可能就到了南京，而明天又在行进的路上了，可谓神龙见首不见尾。也难怪他的朋友会小小的抱怨他眼中只有工作没有生活。对此他本人也表示无奈，在问他假期是否会外出旅游时，他坦言很少，就连大家所认为的五一长假都不算是他生活里的假期，“说实话7天的假期太短了，如果我出去的话，索性就放假半个月。否则根本走不开，总有工作需要处理”。

　　在此不得不说的是他的办公室，很大也很小，很宽阔又很拥挤。说大，在于他一个人有两张办公桌，“地盘”大，而摆满的资料和书籍，让本应该大的地方显得不太够用。一台正在运行的笔记本电脑随手被放在一叠资料上，隐约感受得到主人的忙碌。一套小型茶几和沙发是这间办公室最豪华的装备，墙面上挂着的不是山水画，也不是名人字帖，而是公司各大项目的进程图。在采访中得知，这里不仅是他的办公室，更是他与同事们的会议室，“我们在这里经常开会，站着坐着说，说完就撤”。言语间一派潇洒，可是不知十几人或者是更多人在此热情开会发言时，会不会更有趣呢！

　　CIO职责明确

　　我认为CIO更多应该是信息战略的一部分，统筹信息资源，必须承担固化管理制度、提升管理效率的重责。

　　中国信息化周报：CIO起源于国外，作为CIO，你如何理解CIO的责任、权利和义务？公司对此是否有明确的规定？

　　曾春天：CIO即信息主管是最近几年才流行起来的，在此之前很多公司更多的可能是叫信息部，或者是信息中心，更多在于管理网络、甚至是管电脑的这样一个部门，有的可能随着不断升级发展，负责上新的一些管理的信息系统，这里边可能包括OA、ERP等。但是现在我所理解的CIO更多的是信息战略的一部分。

　　首先是公司战略的一部分。随着信息技术的发展，支撑公司战略，思考信息战略如何与公司战略匹配。因为现在信息战略完全会影响公司的盈利方式，公司的盈利方式会影响公司的战略部署。比如小米公司，典型以互联网思维支持其整个销售模式，他的架构会随之改变，他的盈利模式也会改变，尤其是现在这种电商发展趋势中体现得更明显一些。

　　第二是怎么样支撑公司的快速发展，包括管理制度，管理方式的更好的落地。比如最近要采用一套新的报销制度，费用、出差，还有交通补贴等标准会有变动，如果培训的话，管理成本是很大的，尤其是这种集团架构，培训成本很高，但是通过信息系统把一套程序固化，融入到程序里面，不需要培训，每个人只需要登录、填写，你的管理规则就有了。

　　第三，通过信息化的手段能够提升管理效率。我们在2010年还有生产制造的一部分，使用一套涵盖销售、采购、库存的系统，将物控部由十个人减到两个人，效果十分明显。

　　很多时候我觉得，CIO真正的角色，可能不会像我这样承担这么多的运营工作，在工作时间上讲，60%要在部门管理和信息化建设上，20%用于自己内部信息化前沿趋势的学习和管理。剩下的20%在做其他与业务相关的拓展，去涉猎更广阔的知识层面、学习更多的知识。

　　中国信息化周报：基于您个人经验，您认为国内企业应该如何为国内IT主管或IT主管定位？战略、技术，还是其他？对于国内IT主管或信息主管来说，您有何好的职业发展建议？

　　曾春天：个人经历比较简单，从事信息化12年。本科学习是信息化相关，更多偏重于硬件，有两年大学教书经历，主讲信息安全和计算机。而后读研2年，专业是管理科学与工程，ERP研究方向。曾在万达信息管理中心工作3年。最后就是在联东工作，已经有5年。

　　对于职业发展建议，从技术深度讲，要专研技术，以技术方式去匹配发展，从数据挖掘方向去看，为公司的决策提供依据，更深度的去做数据挖掘的部分。

　　在业务层面，可以向更高一层的CEO发展，基于信息化更多了解了公司的制度、流程，涵盖了公司运营的各个方面，我认为管理者完全可以向CEO的角色转化。其实现在很多CEO都是通过信息化转过来的，全面掌控公司的各种资源。

　　“8小时项目”凝聚战斗力

　　信息化的东西可以超前业务半步，但是不能太多，太多就只能纸上谈兵了。要确保项目得到重视，保证各部门的参与度，凝聚力量。

　　中国信息化周报：您负责推进的信息化项目有哪些？有哪些好的经验？遇到的最大困难是什么？如何解决的？

　　曾春天：ERP的实施算一个比较重大的项目，在实施过程中涉及到几方面。

　　第一，管理咨询和梳理。我们的实施方式和别人的不太一样，我们的第一个步骤是让供应商把软件的功能讲给我们听，培训会怎么使用；第二是我们的实施团队是抽调的各个业务部门的主要负责人，对业务很熟练，这是因为我们有一个很好的保障机制，我们老总裁说信息化可以从各个业务部门里面要人，要你觉得最合适的人，而且不是兼职的方式，而是全职参与到你的项目里面来。如果在信息化中工作不到位的可以有一票否决权。结合业务需求，先做业务流程的梳理，有的流程可能被打通了，系统和业务现实间有些匹配，怎么去匹配，怎么去简化，这就是重点考虑的。然后梳理部门内部业务流程，形成业务内部的管理规范，最后实施。

　　第二部分，集成方面和业务系统的开发。目前，ERP和OA也在做集成。最近做一套系统，数据与挖掘BI系统，是决策支持系统。可打通各个模块间的数据，实现线上线下费用等共通，达成全信息的业务流。

　　面对的挑战应该说第一方面就是业务变化太快，我们是迅速发展的公司，可能你的系统刚刚满足应用，使用了几个月以后又需要更新，这方面挑战特别大；第二是，关键用户的选择；第三部分是我认为很关键的，就是公司的第一负责人对此的关注程度。很多人都说信息化项目是一把手工程，我们总裁每个月都会听一次信息化进程，这个非常关键。他是我所见过最重视信息化的一位领导。

　　在这方面总裁给予我很大的信任和帮助。第一他很支持信息化，我不仅是信息化的负责人，同时是运营的副总，同时还担任总裁的助理。信息化的东西和他所要求的需要面对面的沟通，好多事情是我帮助他安排的。

　　第二，我在运营中很好的结合了业务和信息化的需求，往往有时候信息化和业务是两张皮的，所以我要深入到业务里面去，不是兼职，运营方面占我工作60%的精力。公司里面各个部门和业务的需求我都很熟悉，所以在它落地的时候知道如何去做，有的时候，对公司信息化内部来讲，信息化充当的是翻译的角色，就是把业务语言翻译成计算机语言，然后让供应商去开发，那么我这个角色就是更大的一个翻译的角色，这两个机制保证了我们信息化更好的实施。有时候信息化很努力很努力的做一个事情，但是弄好之后效果不好，只能束之高阁，运营不了，在此是规避掉这个问题了。

　　信息化不一定要“高大上”，要做与自己内部相匹配的东西。鞋合不合适只有脚知道。信息化往往追求超前，引入比较炫的技术，采用大厂商的业务系统或产品，但是这不一定适合，信息化的东西可以超前业务半步，但是不能太多，太多就只能纸上谈兵了。

　　中国信息化周报：IT人才很难管理是业内共识，在IT部门的管理上，您有哪些好的经验？如何取得领导、下属的信任和支持？

　　曾春天：现在我们稳定团队是十个人，主要做几个方面的工作。第一个是做项目管理。项目立项实施后需要信息化的项目经理去对接；第二个是做运维服务。这也有几个部分，有需要开发的，也有外包的承担相应维护；第三就是我们自己服务器和机房的管理。

　　在管理工作上，我用在信息化方面的时间占40%，60%在运营部分。我认为运营是我的重点，第一我需要去申请资源，第二我需要去评估整个业务，申请资源对接老板，评估业务要拉入项目组。总裁立项审批，同时要求业务部门的一把手也要业务审批，我要求大家“8小时一个项目”，就是参与一个项目不能低于8小时。这样确保他的重视和参与程度，这很关键，有时候业务经理理解的和部门经理理解的业务还是有一些偏差，他可能还想不到更深层次的需求。可能只了解现在的业务，对未来的趋势掌握不一定精准。

　　我的团队特别好管，在团队里面我都不用招呼他们，随时随地都可以看到他们，有时候晚上两点钟打补丁，没有任何问题，所以团队也是比较关键。这有几个方面原因。

　　第一，自己要以身作则，你自己要更多的参与。没事的时候他们比我下班早，我可能需要更晚一点走，我从不要求他们主动加班。我们每周有“自询会”，量化自己一周的工作。第二，我们团队活动比较多，每周保持一次和大家一起吃饭。加强联系沟通和部门凝聚力。部门凝聚力很关键，需要活动稳定，同时给大家一个“奔头”，让员工做的东西得到部门认可，让他有成就感，这很关键。今年的专线实施，极大地保证了我们随时召开视屏会议的效果。

　　中国信息化周报：IT部门与其他部门之间的协调问题，您如何看？如何化解沟通难题？

　　曾春天：我基本上采取这种方式，让信息化和业务部门去对接。部门的出发点都是基于他自己内部的需求，他内部的需求不一定是完整的。比如，成本要上一个流程———合同审批流程，他所认为的流程可能只是需要法务、财务、工程等的审批就好了，但是我要求的是你所有的流程匹配，都需要经过运营管理部，运营管理中心来做评审，之后信息化中心去做实现。

　　在评审过程中，信息化部门要参与，在参与的过程中去理解他的需求，同时给他一个反馈，哪些东西可以做的更深刻一些等，当这些流程流转到你这里，你可以做哪些控制，可以做哪些优化，做的更完整一些。把信息化管理咨询的角色放到了运营管理中心，让运营管理中心把握第一流程，理顺条理，而不是让信息化直接与其相冲突。其实信息化相对来讲会弱势一些，这是锦上添花的部门，不是一个雪中送炭的部门，如果一个公司存活不下去的时候，要信息化有什么用呢。

　　中国信息化周报：作为一名IT主管，对IT技术的把握始终是比较重要的一环，请问您对当下热点，比如云计算、大数据、虚拟化之类的哪些技术感兴趣？对于今后IT在企业内的应用有什么计划？新一年的技术服务新趋势是什么？

　　曾春天：我不是一个技术控，但是我认为需要关注整个行业的发展趋势。作为一个公司的CIO来讲，适合公司的技术是最好的。推行了那么多年的桌面虚拟化，但是真正实现的没几个。这跟用户习惯有很大关系，适合公司的是最好的。在云计算的应用有云托管，对于存储，我们也在做少量的尝试，目前以自己建机房服务为主。

　　就我所研究的发展趋势来讲，云端的应用比较少些，但是随着网络技术的发展，更明显的是移动办公和物联网，这可能是我未来所要研究的方向。很多系统都架构在不同的操作系统上，系统之间怎么去融合。

　　比如手机上网审批，很常见，可能在五六年前无法想象手机能审批这些东西，随着3G、4G技术的发展，可能会变成一个趋势，这个趋势可能让你的内部系统需要去整合，需要去跨平台。我们现在正在做的系统数据量太大了，在手机端访问起来不是很便捷，那怎样跨平台，能够在移动端办公，随时随地处理事务，这些更关键一些。

　　现在每个公司都标榜能随时随地办公，但是真正的效果不是那么明显，我认为这部分还是要做的更实一些。而物联网的方式对于我们来讲，对于我们园区这种发展方式可能更有帮助。

　　理性的工作狂

　　每周5-6天都是工作，自由时间就是晚上看看书，或者是看看电影，看书是最主要的休闲，休息一下就很好了。

　　中国信息化周报：与同行的竞争对手相比，贵公司有什么特点？有何优劣势？

　　曾春天：我们的绩效评估，每周开会自询，每月要求做三件事，重点工作最多只能有三项，要占到80%的精力，其他20%不做要求。每月重点评估的就是这三项。然后打分，每个人完成的分数在部门内部有个大排名，每个人都可以看见自己的分数和表现。

　　中国信息化周报：IT是个紧张忙碌、变化又很快的行业，您如何在工作与生活之间保持平衡？

　　曾春天：这点我做得不够好，需要检讨，因为他们都说我眼中只有工作没有生活，包括在和团队一起吃饭的时候，他们说我“你能不能有点生活，这样我们就不用这么忙了”。

　　每周5-6天都是工作，自由时间就是晚上会看看书，或者是看看电影，偶尔会旅行一下，但是很少，看书是最主要的休闲。我的放松就是看看电影、休息一下就很好了。

　　而且我坐在电脑前的时间很少，大部分都在“跑”，楼上楼下的跑，东奔西走的跑。或者这可以看做一种运动了。每周基本上保证一场球，打打羽毛球等，公司有很多兴趣小组，有这个氛围可以去活动一下。喜欢的多但是不精通。读书也是如此，广泛涉猎。

　　中国信息化周报：您个人有什么爱好？如何评价自己，用几个词来概括您的个性。

　　曾春天：比较理性的人，我有时有自己的小宇宙，有时候在一起吃饭时可能会自己去想别的。朋友就会说“你看你的小宇宙又爆发了”，然后过一会我可能又“神游”到自己的世界里了。

　　记者手记

　　欲戴皇冠，必承其重。一个公司既需要优秀的领导又不能要孤胆英雄，恰好，他就是能够兢兢业业，以身作则的人。最可贵的是他能够凝聚团队、激发战斗力。在辛苦工作的同时体会着美妙的成就感。

　　本报记者 张兰兰