ERP推动田岛工具的信息化革命

　　提到上海田岛工具有限公司（以下简称田岛工具）的信息化之路，就不得不提到现任的总经理王晓。上世纪90年代末上海复旦大学毕业后王晓就来到田岛工具，当时的田岛工具只不过是一个很小的日资企业，伴随着国内制造业升温，对五金工具的需求也日益增长，企业在不到十年间的时间里快速扩张，而王晓也从最基层的计划员一路做到了公司的总经理。

　　王晓在2003年正式上任田岛公司总经理，上任伊始，他难以割舍对先进IT技术忠爱，亲自代理了公司的CIO，并在公司已有的局域网基础上组建了广域网络，改变了以往上海总公司与外部的沟通模式，为企业电子商务及ERP软件实施铺平了信息高速路。王晓的目标是通过计算机和先进的管理软件实施，进而实现企业的高效管理。

　　随着企业发展的速度加快，前期的MPR2系统已经不能够适应公司的发展，其手工程度偏高这一弱点，使得准确率和效率都普遍低下，总部想了解上海田岛的相关情况也不能够及时的得到准确数据。2003年7月，王晓带着现存的问题和解决方案飞往日本总部，这个方案中上线ERP系统是其中一个最为重要的部分。

　　TOP GP ERP连过数关

　　王晓的日本之行最终确定了ERP的项目实施计划，亲自挂帅并成立了田岛的ERP项目小组，并且任命精通物流计划运作的IT室长季志杰为ERP项目小组组长，开始搜集以往同等规模类似企业在实施ERP过程中出现的失败和成功案例，并对每个案例进行详细的分析。另一方面，多方咨询各ERP厂商在制造行业的成功客户情况和口碑。

　　经过两轮仔细筛选，田岛公司最终选择了神州数码管理系统有限公司作为合作伙伴，选定了TOP GP ERP。季志杰回忆：当时神州数码管理系统有限公司TOP GP ERP事业部负责人林德钰来田岛工具对TOP GP ERP的功能作了详尽的分析和讲解，从早晨九点开始一直不停歇的讲到晚上十点，田岛工具各个部门的负责人准备了诸多问题都得到了满意的回答，每个人都很兴奋，甚至忘记了吃饭和休息。也正是这次讲解，使田岛的各部门负责人心服口服，并且对TOP GP ERP在制造管理方面独具特色的管理功能产生了浓厚的兴趣。

　　季志杰说：“TOP GP ERP在技术方面非常先进采用了B/S架构，这样充分利用了服务器高性能计划的优势，规范的软件编码、完善的容错机制、独具特色的作业编码机制，可以大大缩短二次开发的周期，TOP GP ERP系统对网络宽带的要求也非常低，这对于田岛公司低成本投入的VPN网络无疑是最好的选择。另外在一些具体的生产功能上TOP GP ERP也非常领先，比如在生产计划和排程方面，TOP GP ERP的批次需求计划，可以根据客户生产模式进行灵活调整，可以考虑到每一订单的特征，对订单所需的物料做出即时的查询，反映出订单缺料的状况及时地答复客户订单的交货期，应对突然增加的批次计划以及物料变化，生产计划同样能快速地做出反应，充分体现了其生产管理上的灵活性。田岛工具原有的MRP2系统要确认一张订单时，往往要花费非常多的时间来做判断，在实际应用中往往无法应对生产中的突发变化而做出的调整。TOP GP ERP系统的库存管理系统中包括了采购、生产、销售及物料需求计划，能够实时动态地反映物料准确的库存量，排除了依靠经验判断库存的情况。”

　　在信息整合方面，TOP GP ERP使田岛工具的各工厂的数据打破时间与空间限制，充分整合到一个平台，田岛工具在外地有七个营业网点，TOP GP ERP使各个分支机构的业务数据与上海总公司的数据实现了即时共享，并且日本总部也同样能做到对田岛工具的业务情况随时随地清楚的了解。

　　全员动员多方协同，田岛工具ERP项目正式开始实施，神州数码管理系统有限公司委派在企业制造管理方面拥有丰富实施经验的人员作为项目经理代表进入田岛公司，指导实施整个项目，神州数码的项目经理根据调研过程中对田岛公司的了解，与田岛公司商定在上海田岛实现ERP三上月内上线。而对于像田岛工具这样规模的制造企业，三个月内成功上线几乎是一个不可能完成的任务，而且不仅如此，上线ERP还必须保证业务的正常运行。

　　但目标终归要落实于现实当中，项目组基于“三个月内必须完成上线”这样一个明确的目标，开始制订了一个详细计划，这其中数据的整理就是千头万续中需要理出来的第一步，TOP GP ERP实施之前，田岛公司的业务数据分立于Oracle8i和Sql Server2000两套数据库系统中。除此以外，外埠七个分支机构的进销存系统数据也同样存于各自独立的数据库ACCESS97中。将这些不同数据库系统中的数据整合到TOP GP ERP的数据库中？正是因为田岛工具主要业务数据在原来各系统已经存在，所以在导入过程中除了业务数据本身的准确性外，还需要考虑数据在ERP系统中的完整性和相关特性，对于每次进入系统的数据是否准确，季志杰都亲自过问并进行检查。虽然数据整合风险较大，但数据批量整合到ERP系统中可以极大的减少了手工录入数据的工作量，让员工有更多的时间去熟悉实际业务及软件操作，同时避免了手工作业可能的误差，也大大缩短了前期准备工作的时间。

　　数据成功导入后，系统的试运行就成为关键，经过双方讨论确定，决定先将系统中的主要部分：整体系统、整体管理、采购、销售、库存、料件、BOM、生产、质量系统提前投入试运行，在主体框架基础上，启用应收、应付、票据、防伪税控、成本及总帐系统，同时逐步完善业务中细节部分，发现并及时解决软件试运行中的问题，保证在上线前将问题解决。另外，业务流程的确定也是整个上线成功中的关键因素，在上线前实施小组就安排业务人员熟悉ERP软件的操作，针对各部门组织及分工现状，神州数码实施小组和田岛公司业务双方首先拟定了操作流程讨论，将每个部门的工作细节进行固化，对一些原有的不合理的流程，双方共同协商进行修改。业务流程的讨论过程中，各部门负责人每次均要出席，成为业务流程确立的建设者，而这些人最终也成为了流程的执行者和受益者，所以各部门业务人员都积极将各自业务需求及差异流程摆到桌面，从自身业务与ERP系统对应业务的合理性、关联性进行对比、验证，最终确立更为优化的流程，对于优化后的流程，在TOP GP ERP软件的主界面上通过图形化的方式再进行定义。

　　成功可以分享

　　季志杰回忆到，从实施ERP的第一天起，他就非常自信ERP系统不会在田岛失败，他也经常充满激情的对IT部门其它同事讲，这是一次难得的学习机会，将来很少有机会从头到尾将一个企业的如此庞大的ERP项目参与并执行下来，所以上线时大家工作都很“拼命”。神州数码管理系统有限公司专业化的技术服务、标准化的项目实施流程在其中也发挥了重要的作用，神州数码的顾问在ERP实施最紧张的阶段，每天只睡几个小时，与田岛公司IT部门的员工一起奋战在第一线，发现问题就地及时解决，通过十天调研及流程分析、八十天流程细化确立、差异业务代码定制及试运行，整整三个月时间的日夜奋战，在2005年3月份，田岛的ERP系统全面成功上线。

　　到了2005年12月份，田岛工具的库存降低了五个百分点，而到2006年的6月份再次降低了五个百分点，而如今这个数字仍然在不断的降低当中，而企业的订单却一直是在快速增长的状态。在财务成本的控制上，田岛工具由原先的手工分摊成本的粗放式管理方式转化为由系统依据当月生产工单领料做成本的分摊计算，进而进行制造成本分析及成本差异分析，使成本管理更加精细化。

　　本报记者 陈曲