如何调动创业同伴的工作积极性？

　　随着公司的发展，新员工的不断加入，同老板一起创业的伙伴们的工作积极性大不如以前，彼此间说话不再像以前那样推心置腹，甚至有的老员工还排斥新员工，挫伤新员工的工作热情。怎样重新激发这些创业伙伴的积极性？

　　本人是一家咨询公司的老板，刚开始创业时，员工主要是我过去就职企业的一些下属和同事。在咨询行业，创业很艰难，竞争很残酷，但创业之初，大家都能齐心协力，为公司的发展积极出谋划策。有时，我的工作压力特别大，容易对这些创业同伴们发脾气，这个时候，大家都很理解我，也不和我计较，还是任劳任怨、踏踏实实地工作。

　　其实，我很感激同我一起创业的同伴，但是有时候碍于老板的脸面，并没有表达出对他们的感激。随着业务的发展，新员工的不断加入，公司组织结构也日趋完善，却出现了一系列问题：同我一起创业的同伴们的工作积极性大不如以前了，我们彼此间说话也不能像以前那样推心置腹了，甚至，有的老员工还排斥新员工，挫伤新员工的工作热情。更让我难以忍受的是，有两个一起创业的同伴，自己也出去成立了一家咨询公司，成为我的竞争对手。现在，我真正感受到了创业过程中的“成长烦恼”，我该怎么调动这些创业同伴们的工作积极性呢？

　　—秦杰 海豚会会员

　　明确价值取向，合理激励同伴

　　随着公司不断发展，其人员构成也日益复杂，尤其是公司财富积累与增加后，老板与创业同伴的关系容易发生微妙变化，起初这种变化表现在心理上，但随后会逐渐公开化。因此，创业取得一定成就后，不能再仅仅依靠同伴之间的信任了，而应该利用完善的规章制度来保证公司正常运营。更重要的是，公司发展也不能再依靠“求生存，创伟业”的愿望来激发创业同伴的工作积极性了，必须要有切切实实的利益来支撑他们的积极性。

　　此外，创业同伴对于回报的预期不会像普通员工那样简单，因为他们见证了公司从无到有的整个过程，他们觉得公司今天的成绩应该有他们的一份。随着公司的发展，当创业同伴认识到自己并没有成为公司主人，而仅仅还是老板的下属，自己与普通员工一样，创业价值并没有体现出来，公司的长远发展也与自己并没有多大关系，此时，他们的工作积极性降低是意料之中的事。那么，他们排斥新员工，挫伤新员工的积极性，甚至另立门户也就都“顺理成章”了。

　　因此，这一问题已经不仅仅是创业同伴工作积极性低下的问题了，而是一个老板如何看待创业同伴价值的问题，以及老板创办这个公司到底追求什么的问题。如果一方面，老板觉得给予创业同伴的回报还没有弥补他们对公司的付出，且每个创业同伴的潜力还很大，公司未来发展还需要依靠他们；另一方面，老板创办这份事业也不是自己想发财，而是追求大家一起发财。那么，基于这两点，老板需要对创业同伴有所表示，即使这种表示仅仅是一次坦诚的沟通也好。信任需要沟通，况且现在大家信任的基础已经不大牢固，就更需要沟通。通过坦诚的沟通，同伴们会理解老板的难处，也会达成很多共识。在彼此信任和共识的基础上，再探讨对创业同伴的激励方式问题就容易很多了。

　　到底采取什么样的激励方式，这是一个相对复杂的问题，不仅取决于公司所在行业的特点，还取决于公司目前所处的发展阶段、公司的战略意图、员工的个人喜好、老板的价值趋向等多方面的因素。目前，对于知识型公司的创业同伴，比较有效的激励方式是股权激励，它是通过获得公司股权的形式给予公司核心人才一定的经济权利，使他们能以股东（公司主人）的身份参与公司决策？利润分享？风险承担，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励。

　　股权激励是一个统称，其激励模式有很多种，考虑到案例中的公司是规模较小的非上市公司，可考虑采用股份期权、股票增值权、账面价值增值权等非上市公司适用的模式。当然，激励的方法是灵活多变的，关键是老板要搞清楚最终的目的，目的搞清楚了，实现目的的手段多种多样，根据实际情况选择即可。

　　—袁燕华 仁达方略集团管理研究院高级研究员

　　“三驾马车”打造激情创业团队

　　俗话说“创业易守业难”，其根本要意还在说明，创业团队在成长和壮大过程中的融合和激励，决定着是否能最终一起把企业做强、做大，不断创造更好的发展机会。创业之时，团队成员容易被未来的目标和企业发展机会所牵引，暂时把工作中的矛盾和情绪放下；随着企业的不断壮大，渡过生存的危机后，相互之间的协作与沟通的包容度就会下降，从而把以前掩盖起来的东西慢慢显露出来，时间一长，上述案例中产生的问题就会日积月累，最终透过各类损害公司的现象不断爆发出来。

　　如何才能有效避免上述问题进而调动和激励创业伙伴的积极性呢？根据笔者个人创业和多年从事管理咨询的感悟，建议构建“三驾马车”来点燃创业伙伴激情：

　　第一驾马车：事业激励—不断创建经营管理目标的新起点

　　创业型企业在不断发展的过程中，一定会遇到很多的问题和困惑，即使是企业发展到一定规模也会出现这样的情况。压力的增大会让创业成员因工作中的分歧，导致对经营发展目标或管理举措产生不同的意见和观点。如果此时企业老板无法很好地影响合伙人和员工，就会出现分道扬镳的情况。笔者建议该企业老板要做到“一定三多”：提出和确定阶段性发展目标来吸引和分散对不同观点的影响；多与大家沟通自己的想法，而不是一味地让别人服从；多听取创业伙伴和员工的心声，让压力得到缓解；带领大家多了解一些知名企业的成长史，学习这些企业在发展过程如何处理类似的问题。

　　这样做的目的是让所有合伙人最终回到对创业事业的关注上来，统一思想和行为，让大伙儿在发展的过程中不断鼓足干劲。

　　第二驾马车：感情激励—升华创业伙伴的合作之谊

　　为什么合伙人与员工愿意同老板一起创业？是因为一开始大家有着差不多的想法和共同的梦想，是因为彼此之间能够包容和合作，是因为一起奋斗会给彼此带来工作的快乐和成长的喜悦。企业老板要巧妙地运用一些方法来升华这些感情因素：

　　●建立固定的合伙人聚会，坦诚和放松地沟通和交流，可以让大家带上家人，从而建立充分的情感交流氛围；

　　●通过企业文化的宣传，可以将创业过程中的照片装裱出来，定期进行更换，让合伙人回忆过去一起走过的日子，调动他们对企业的归属感；

　　●举办公司各种值得庆祝的“特殊节日”，让合伙人和员工一起参加；

　　●记得在合伙人和员工重要日子给一份意义特别而不一定贵重的礼物，让他们知道你对他们生活和家人的关注与关心；

　　●……

　　第三驾马车：利润分享—把合伙人牢固地绑在一起

　　企业老板要把所有的工作伙伴当成合伙人，共同分享企业经营带来的利润和成长机会，而不是让他们感觉到在为你“打工”或“分担风险”。在渡过创业初期后，企业老板可以适度地释放一些股份，不断地增加重要工作伙伴的份额和吸引新的合伙人（最好选择那些能力不错而且绩效表现优秀的员工），壮大合伙人队伍。一方面可以增强大家的信心，另一方面也是告诉所有的员工：所有人都可以随着公司的发展，分享经营利润和获得稳定的发展机会。

　　除此之外，作为企业老板，在与公司的创业伙伴一起共事的过程中，要特别注意以下一些细节：坦诚沟通的水平；是否在工作中尊重他们的想法；是不是做到了“察纳雅言”。

　　—马本军 成都思越仁达企业管理咨询有限公司总经理

　　共享创业成果，从“草台班子”走向“正规军”

　　一个创业团队发展初期基本上都是从“草台班子”搭建开始的，几个志趣相投的伙伴合伙创办了一份所谓的事业。最初，创业团队都经历了不分彼此，同吃同住同劳动，同甘苦、共命运的发展历程。企业小的时候，业务量少，人员也少，而且团队成员大部分都是以前的同事、朋友，因为彼此信任，互相欣赏，才搭伙创业。

　　随着企业从“草台班子”逐步走向“正规军”，原来不分彼此，充分信任的关系逐渐淡化了，甚至越来越疏远了，以致很多创业伙伴自己创业成为竞争对手。

　　随着企业规模扩大，业务量迅速上升，人员规模扩大，很多员工通过招聘渠道进来，工作分工也越来越细，这时候，老板和最初创业的团队之间的交流也随之减少了，甚至很长时间都不能见一次面，见了面也是就事论事，公事公办地解决问题，原本工作感情不分家的情形土崩瓦解。

　　而且，创业团队开始关注自己得到了什么，开始关注谁得到的多谁得到的少，这时候会抱怨多起来，误解多起来。于是，原本积极主动的人开始懈怠，原本拼命卖力的业务骨干开始自寻出路。

　　这就是创业必须经历的过程，是非常正常的事情，需要说明的是，这个阶段的企业还处在“人治”阶段，老板的意志左右着一切，创业团队的参与感经常被忽视。

　　而要想很好地解决创业团队激励这个问题，根本上还是要回到创业团队要什么这个问题上来。

　　能够留下来的创业团队成员，基本上都是能力稍差，但忠诚度、认同度极高，重感情的人，他们要一份稳定的事业，要一份尊重，能参与重大决策，要一份丰厚的回报。基于这个前提，下面四个建议供参考：

　　第一，对于忠诚度极高、业务能力较强的创业伙伴，给予一定比例的股份，为了保持老板的绝对控制权，注意个人控股比例不要低于67%。两种方式可以考虑，一种方式是以直接购买的方式给予股权，让创业团队核心成员直接成为公司股东，进入董事会；另一种方式是采取期权加股权，先给予期权，享受股份分红，用分红所得分几期购买股份，转化成实股，成为股东，进入董事会。董事会成立后，公司重大经营管理事项都要在董事会层面讨论或沟通，通过这个方式完善法人治理结构，调动核心创业团队的积极性。

　　第二，对于忠诚度较高、业务能力稍差的创业伙伴，也是两种激励方式，一种方式是委以重任，给予这些人员适当压力，提要求，定目标，同时配套目标给予一定程度的利润分享，让这部分创业成员感受到公司的重视、信任和回馈，提高积极性；另外一种方式是找到一个新的业务，采用合股经营的方式，由这些创业人员负责，让他们脱离公司主业，开拓新的业务。

　　第三，对于忠诚度很低、业务能力很差的创业团队人员，给予一定补偿后劝退，除了在补偿金上给予适当考虑外，最好能帮他们介绍一些工作，算是对过去付出的一种交代，也是给留下的人一种交代。

　　第四，公司核心团队一起对战略共识、工作职责梳理、权限划分、目标绩效、薪酬激励等基本管理制度进行梳理，帮助公司从“人治”走向“法治”。这些工作是真正帮助公司从“草台班子”走向“正规军”的基础，也是帮助公司核心团队从业务高手走向经营高手的重要手段。

　　相信，随着公司法人治理结构的完善，管理机制的完善，核心经营团队的积极性也一定可以被调动起来，重新焕发活力！

　　—赵日磊 盛高咨询合伙人