DDS：“大跃进”致败
- 来源:经理人
- 关键字:DDS,大跃进,致败
- 发布时间:2010-07-28 13:17
过度扩张造成流动资金短缺
2010年春节前，深圳东道快递有限公司，简称东道快递（DDS），在员工追讨工资和商户追讨“代收货款”的群体事件中倒闭了。
是什么原因，导致了一个有12年历史的快递企业瞬间倒闭？
豪赌“小米加步枪”
东道快递老板郜伟1997年辞职下海创业—在深圳创立了勤城快递，后更名为东道快递，服务范围主要是广东省。2008年业务收入近3亿元，员工7000多人，在珠三角的快递企业中名列前茅。
郜伟是一位善于学习的老板，由于他的自信和成功，被许多员工视为“精神领袖”。他的“领袖”风格亦体现了“独裁”的特点：重大战略基本均由他一人决策，一旦决策，他基本上听不进反对的意见和建议，无论对与错管理层只能服从与执行。
2009年新《邮政法》实施，它第一次从法律上确立民营快递企业的合法地位。郜伟认为这是一次发展的重大机遇。由于珠三角与长三角之间“对流”的快递较多，于是他决定向江浙沪扩张，并把它命名为“华东战役”。计划用3年的时间、招聘5万人赶超顺丰速运和申通快递。
在正式向江浙沪扩张前，他还是做足了经营策略上的功课，即把“自营”与“加盟”的优势相结合，采用让每个员工成为小老板的盈利模式，实现员工利益的最大化，充分调动员工的积极性。应该说，这个创新的模式是正确的。为了确保“华东战役”能够成功，他亲自率领高管团队上海督战，并邀请了专业分析师进行论证。
专业分析师却给郜伟泼了瓢冷水：华东是中国快递产业的“喜马拉雅山”，气候特殊（竞争惨烈），很多快递公司进入华东地区，“海拔6000米”时已经缺氧、到达“8000米”时已经窒息。如果用强行军的方式登顶氧气（钱）消耗很大，必须备足氧气（投资3亿元以上，用3年的时间实现盈亏平衡），而用3年时间挑战顺丰速运和申通快递只能是“大跃进”，是不可能成功的。
DDS进入华东只携带了不足3000万的资金。超出自身资本能力的扩张就是失败概率极高的“赌博”。然而，郜伟却认为自己已经没有退路了，执意要“赌一把”，而忽略了快递已从单一的劳动密集型转向劳动、技术和资本等资源密集型。
自杀式扩张
为了加快扩张的步伐，东道快递进入华东提出的发展策略是：要成为“速度比最快的公司更快、服务比最好的公司更好、价格比最低的公司更低”的快递公司。为此，不到半年时间他们招聘了近万人，推出的快递价格让业内震惊：上海同城“当日达”快递不分区域每2公斤均价5元，江浙沪次日达每2公斤均价全部5元，并承诺“村村达”、延误免快递费。经过同行的测算，像这样的价格和承诺，平均每公斤快递的成本应在10元以上。在没有雄厚资金支撑的情况下，这样的降价就是自杀！
经过半年多的运营，耗资3000多万，东道快递在华东的快件量突破了5万件，创造了奇迹。用2个月闪电铺设好华东快递网络后，郜伟非常乐观，亲自撰文指出，DDS已成长为一个全国性的强势快递企业，并宣称要不惜血本打好华北战役，以此来削弱同行在整个华北地区的市场和竞争力，从而赢得华东、华南市场的优势。在他的计划里，DDS将闪电“统一全国”，不留喘息的机会。
由于快速扩张，培训和管理严重滞后，部分员工多收费少交费（贪污），甚至拖欠缴费。管理乱象也造成了部分东道快递递送员月收入过万元的“佳话”，殊不知这正是覆灭危机的开始。
同时，过度扩张造成了流动资金的紧缺。DDS拖欠运输款、拖欠物料款直至开始拖欠工资，最终被迫挪用客户的“代收货款”周转。当“代收货款”不足以支撑运营时，DDS的资金链濒临断裂，郜伟虽然紧急从深圳抽调了资金偿还欠款，并四处寻找新的融资，但已回天乏力，2010年春节恰是讨债催款高峰，从而引发了广东省内许多地市向DDS追讨“代收货款”的群体性事件。华东战役失败，引起了多米诺骨牌式的连锁倒闭反应。
补课公司治理
金融危机以来，像DDS一样的民营快递企业普遍进入了一个资本和资源的发展瓶颈：“谁先涨价谁先死、谁不涨价谁等死、谁若降价谁必死”。 在快递产业，一个公司现在要获得成功需具备三大要素：人才、资金和商业模式。这对民营快递企业的管理决策机制提出新的挑战。
而郜伟却相信，过去十几年的成功都是靠自己“赌”成的，今天一样可以。据说DDS的上海总部被称为“东道大学”，所有去DDS上班的人，都是郜伟的学生，每天听着他热情洋溢的布道。
DDS是一个家族式企业，并采取了典型的家族式管理。一人决策是家族式管理的典型特点。据快递咨询网的调查，在1万多家民营快递企业中，80%以上都是家族企业；其中，80%以上存在程度不同的家族式管理。我国大中型民营快递企业的治理结构还处在初级阶段。另一项来自快递咨询网的调查显示，在民营快递企业中，公司治理缺失的决策失误概率比公司治理结构规范的企业高出70%以上。
而世界500强快递企业或大中型快递企业都是上市公司或者股份有限公司。如UPS、FedEx、DHL、TNT等。从发达国家快递企业的成功案例可得出这样的结论：“一流的企业靠完善的公司治理系统，一般的企业靠老板个人的判断力。”
目前，民营快递所占业务收入的市场份额已经达到60%左右，快件业务量占到70%以上，每年以25%以上的速度递增。而很多民营快递企业并没有完成由个体户向企业家的蜕变，没有真正完成股份制企业的改造。投机、一人独大、赌博、过度自信和盲目决策等现象依然存在。其实，中国快递产业的高速发展掩盖了种种战略决策弊端。DDS的倒闭正是这种“定时炸弹”爆炸的后果。
其实，民营家族企业完全可以建立科学的、完善的公司治理决策机制。通过引进职业经理人参与决策、提供可行性分析报告，邀请行业专业咨询机构和会计师事务所对实现目标的资源优势、手段、经济承受能力、经营风险等进行评估，然后制定具有操作性的实施方案。
制约民营快递企业战略决策的另一个软肋，是预算管理机制的缺失。据了解，70%以上民营快递企业没有预算管理；在实施预算管理的民营快递企业中，50%以上的预算管理处在初级阶段，与四大国际快递预算管理相比相差甚远。DDS的倒闭使许多企业家意识到，在资源整合能力不足、没有预算管理的情况下，中小型民营企业不能盲目扩张。
* 作者系中国物流学会理事，快递快递咨询网（www.cecss.com）首席顾问
……
2010年春节前，深圳东道快递有限公司，简称东道快递（DDS），在员工追讨工资和商户追讨“代收货款”的群体事件中倒闭了。
是什么原因，导致了一个有12年历史的快递企业瞬间倒闭？
豪赌“小米加步枪”
东道快递老板郜伟1997年辞职下海创业—在深圳创立了勤城快递，后更名为东道快递，服务范围主要是广东省。2008年业务收入近3亿元，员工7000多人，在珠三角的快递企业中名列前茅。
郜伟是一位善于学习的老板，由于他的自信和成功，被许多员工视为“精神领袖”。他的“领袖”风格亦体现了“独裁”的特点：重大战略基本均由他一人决策，一旦决策，他基本上听不进反对的意见和建议，无论对与错管理层只能服从与执行。
2009年新《邮政法》实施，它第一次从法律上确立民营快递企业的合法地位。郜伟认为这是一次发展的重大机遇。由于珠三角与长三角之间“对流”的快递较多，于是他决定向江浙沪扩张，并把它命名为“华东战役”。计划用3年的时间、招聘5万人赶超顺丰速运和申通快递。
在正式向江浙沪扩张前，他还是做足了经营策略上的功课，即把“自营”与“加盟”的优势相结合，采用让每个员工成为小老板的盈利模式，实现员工利益的最大化，充分调动员工的积极性。应该说，这个创新的模式是正确的。为了确保“华东战役”能够成功，他亲自率领高管团队上海督战，并邀请了专业分析师进行论证。
专业分析师却给郜伟泼了瓢冷水：华东是中国快递产业的“喜马拉雅山”，气候特殊（竞争惨烈），很多快递公司进入华东地区，“海拔6000米”时已经缺氧、到达“8000米”时已经窒息。如果用强行军的方式登顶氧气（钱）消耗很大，必须备足氧气（投资3亿元以上，用3年的时间实现盈亏平衡），而用3年时间挑战顺丰速运和申通快递只能是“大跃进”，是不可能成功的。
DDS进入华东只携带了不足3000万的资金。超出自身资本能力的扩张就是失败概率极高的“赌博”。然而，郜伟却认为自己已经没有退路了，执意要“赌一把”，而忽略了快递已从单一的劳动密集型转向劳动、技术和资本等资源密集型。
自杀式扩张
为了加快扩张的步伐，东道快递进入华东提出的发展策略是：要成为“速度比最快的公司更快、服务比最好的公司更好、价格比最低的公司更低”的快递公司。为此，不到半年时间他们招聘了近万人，推出的快递价格让业内震惊：上海同城“当日达”快递不分区域每2公斤均价5元，江浙沪次日达每2公斤均价全部5元，并承诺“村村达”、延误免快递费。经过同行的测算，像这样的价格和承诺，平均每公斤快递的成本应在10元以上。在没有雄厚资金支撑的情况下，这样的降价就是自杀！
经过半年多的运营，耗资3000多万，东道快递在华东的快件量突破了5万件，创造了奇迹。用2个月闪电铺设好华东快递网络后，郜伟非常乐观，亲自撰文指出，DDS已成长为一个全国性的强势快递企业，并宣称要不惜血本打好华北战役，以此来削弱同行在整个华北地区的市场和竞争力，从而赢得华东、华南市场的优势。在他的计划里，DDS将闪电“统一全国”，不留喘息的机会。
由于快速扩张，培训和管理严重滞后，部分员工多收费少交费（贪污），甚至拖欠缴费。管理乱象也造成了部分东道快递递送员月收入过万元的“佳话”，殊不知这正是覆灭危机的开始。
同时，过度扩张造成了流动资金的紧缺。DDS拖欠运输款、拖欠物料款直至开始拖欠工资，最终被迫挪用客户的“代收货款”周转。当“代收货款”不足以支撑运营时，DDS的资金链濒临断裂，郜伟虽然紧急从深圳抽调了资金偿还欠款，并四处寻找新的融资，但已回天乏力，2010年春节恰是讨债催款高峰，从而引发了广东省内许多地市向DDS追讨“代收货款”的群体性事件。华东战役失败，引起了多米诺骨牌式的连锁倒闭反应。
补课公司治理
金融危机以来，像DDS一样的民营快递企业普遍进入了一个资本和资源的发展瓶颈：“谁先涨价谁先死、谁不涨价谁等死、谁若降价谁必死”。 在快递产业，一个公司现在要获得成功需具备三大要素：人才、资金和商业模式。这对民营快递企业的管理决策机制提出新的挑战。
而郜伟却相信，过去十几年的成功都是靠自己“赌”成的，今天一样可以。据说DDS的上海总部被称为“东道大学”，所有去DDS上班的人，都是郜伟的学生，每天听着他热情洋溢的布道。
DDS是一个家族式企业，并采取了典型的家族式管理。一人决策是家族式管理的典型特点。据快递咨询网的调查，在1万多家民营快递企业中，80%以上都是家族企业；其中，80%以上存在程度不同的家族式管理。我国大中型民营快递企业的治理结构还处在初级阶段。另一项来自快递咨询网的调查显示，在民营快递企业中，公司治理缺失的决策失误概率比公司治理结构规范的企业高出70%以上。
而世界500强快递企业或大中型快递企业都是上市公司或者股份有限公司。如UPS、FedEx、DHL、TNT等。从发达国家快递企业的成功案例可得出这样的结论：“一流的企业靠完善的公司治理系统，一般的企业靠老板个人的判断力。”
目前，民营快递所占业务收入的市场份额已经达到60%左右，快件业务量占到70%以上，每年以25%以上的速度递增。而很多民营快递企业并没有完成由个体户向企业家的蜕变，没有真正完成股份制企业的改造。投机、一人独大、赌博、过度自信和盲目决策等现象依然存在。其实，中国快递产业的高速发展掩盖了种种战略决策弊端。DDS的倒闭正是这种“定时炸弹”爆炸的后果。
其实，民营家族企业完全可以建立科学的、完善的公司治理决策机制。通过引进职业经理人参与决策、提供可行性分析报告，邀请行业专业咨询机构和会计师事务所对实现目标的资源优势、手段、经济承受能力、经营风险等进行评估，然后制定具有操作性的实施方案。
制约民营快递企业战略决策的另一个软肋，是预算管理机制的缺失。据了解，70%以上民营快递企业没有预算管理；在实施预算管理的民营快递企业中，50%以上的预算管理处在初级阶段，与四大国际快递预算管理相比相差甚远。DDS的倒闭使许多企业家意识到，在资源整合能力不足、没有预算管理的情况下，中小型民营企业不能盲目扩张。
* 作者系中国物流学会理事，快递快递咨询网（www.cecss.com）首席顾问
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