王天命目前所面临的两难选择是创业者经常遇到的问题，即创业者在找到市场机会作为切入点完成创业后，企业已有的业务虽然可以盈利，但是竞争能力普遍不高，面对市场逐步规范、竞争日益加剧、市场集中度提升等因素的影响，公司未来业务发展面临核心竞争能力不足的问题。企业发展后劲不足，必须突破现有发展瓶颈，为持续发展提供导向。
两难选择的向右走、向左走均是对现有业务的选择，一般的方法是对市场容量趋势和业务匹配度进行分析。由于品牌产品制造和代理商同属一个行业，只是分属产业链上的不同环节，所以两大业务的市场容量现在和未来可视为基本一致。分析业务匹配度我们发现，首先，如果王天命公司要做品牌产品制造商就需要掌握核心技术能力，国内目前的制造商与国外顶级品牌之间还存在不小的差距，经过努力也未必能弥补，即业务匹配度不高。不过中国企业可以进行差异化的产品定位，定位为中低端产品，其现有业务尚能支撑并存在业务空间。其次，如果做代理商，其具备一定的客户基础和产品代理能力，故企业和现阶段代理商的竞争能力较为匹配，但是与国际大代理商做标杆对比，其核心能力匹配度不高。
初步结论是两大业务目前尚可生存，但是与标杆企业和未来发展要求相比均存在较大差距。瓶颈如何突破？有没有第三条路？
首先，我们从综合电气业务构成来看，包括供配电系统—用电系统（电气照明系统、建筑动力系统、建筑智能化系统、弱电系统）—综合布线系统三个环节，而王天命公司的业务主要覆盖建筑智能化系统和综合布线系统，由于智能化系统越来越专业，需要各系统各客户提供越来越专业的解决方案，代理商能否提供专业化的解决方案服务成为关键，这是构建自己独特优势的一个办法。其次，从综合布线的业务构成看，包括品牌电气生产商—经销商（分销、代理、直营）—集成商投标（也可承包工程商转包的业务），王天命公司的产品初步涵盖了电气生产商（组装生产）、经销商（代理）等两个环节，对集成商尚未涉及，集成商是与客户直接对接的环节，是能够掌握订单的环节，有了这个能力就具备了整合上游其他环节的能力，不但与品牌制造商的议价能力提高，也使其具备了和大型代理商进行竞争的能力，还使其自行制造产品的能力成为整合的一个要素，避免在关键产品上受制于人，也使自己在产品上具备一定成本优势。
笔者认为，王天命公司未来的最优和最可操作的战略选择是：直接面对终端用户，将现有业务进行整合，提升资质、产品、服务等核心竞争能力，打造以集成化为载体的整合运营服务商。
具体做法分三步走—
第一步，打造代理商的核心能力，为业主建立解决方案的专业服务能力，在深度掌握其他子系统的基础上，为客户提供专业解决方案，提升本企业对工程项目的分包能力。
第二步，构建几大子系统的产品整合能力，依托综合布线系统平台，加强对一些产品的自我制造能力，形成在本领域的成本优势。同时通过业务战略联盟的关系，加强对其他四大类产品的代理和整合，使之拥有整合几大子系统的能力，如果有可能，可以自我生产几大子系统中的关键产品。
第三步，提升资质和案例水平。作为集成商需具备信息产业部、建设部、公安部相关资质和重要厂商的技术工程师证书，在逐步获得资质后，应在某些区域市场形成相当的案例库，使自己在招投标过程中具备竞争优势，进而使自己构建竞争优势和战略壁垒。
（作者系正略钧策管理咨询合伙人）
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