处在灰色行业是可喜的，也是无奈的。可喜在于，利用各类机会间隙，往往能赚得钵满盆满；无奈的是，未来的出路太渺茫。
品牌电气公司在自建渠道的过程中一般要经历三个阶段。第一阶段，先利用社会渠道；第二阶段，社会渠道为主，自建渠道为辅；第三阶段，自建渠道为主，社会渠道为辅。现在处在第二个阶段，这个阶段又叫“双轨制”。随着灰色度的降低，品牌电气商完全可能走到第三个阶段，而不需要把利润让给社会渠道，最起码要压缩和掌控社会渠道。
看来王天命的转型是早晚的事，关键是如何来转。
假设1：转型成品牌电气商
假如转型成品牌电气商，企业凭现有的基础和条件，将遇到很多无法克服的挑战。首先，品牌电气商，如ABB、施耐德等，是集资金密集、人才密集和技术密集为一体的三大密集型企业。品牌电气商的运营模式是一般渠道运营商难以模仿的，其格局也非一般渠道运营商可以比拟。其次，人才的加入和融入也需要领导者具有更大的心胸来包容。第三，企业的品牌战略不是一挥而就的，必须通过长期积累。第四，各个层次的竞争对手已经很多，能否在品牌电气商行列中立住脚也是一个长期的问题。
综上得，转型成品牌电气商无疑是钻进了“黑洞”，需要太多的资源来填补，这条路几乎不可能走得通。
假设2：转型成品牌渠道商
转型成品牌渠道商，与王天命的企业现有的模式是基本匹配的，但机遇“时间窗”要考虑好。这个行业的排头兵蓝格赛是世界500强中第490位，2008年的销售额达188.8亿美元。此类渠道市场有个很大的特点：赢者通吃，一般市场杀戮后只留下2～3家。像大家熟悉的家电渠道，也只留下了国美、苏宁等几家。因此，品牌渠道商之路也需要大量的资源，特别是需要资本运营来匹配。
假设3：上市或私募
上市或者寻求私募，能为快速转型成品牌渠道商提供资本保障，快速抓住机会。但要考虑到，打动资本市场是何其难，他们天天在听人讲故事，眼睛里揉不进沙子。同时，他们也看重企业是否有一个强劲的管理团队。不然，资本为啥要来这里？
假设4：改变盈利模式
转变现有的盈利模式，将“灰色”成分“漂白”，这是一条不错的出路。现有的盈利模式中，渠道商要为品牌电器商抹平大量的“灰色”地带。解决市场寻租问题，“上图”来了也不要，彻底成为价值链中的渠道经销商，这才是根本。但这种转变是痛苦而无奈的，千百年来，谁见过食肉动物转型成食草动物了？90年代双轨制下的企业有几个转型过来？
假设5：出售
假如以上转型都没有成功，趁早卖给大的渠道商吧！现在有“养企业如养儿子”的说法，我觉得：儿子是儿子，企业是企业，不必相提并论。但以合适的价格出售，也是企业价值的体现。
王天命的选择很无奈：不变是等死；创品牌是找死；条件不成熟而转型也必死无疑；最好的选择可能只有出售了。
（作者系上海交通大学MBA职业导师）
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