麦当劳：斑驳的金色M拱门

　　流年不利

　　麦当劳McDonald’s Corp这个成立于1955年（汉堡包的起源可以追溯到1903年，McDonald’s这个名词可以追溯到1940年）靠简单餐食在60年内做成大买卖的公司无疑是一座品牌大厦，这座品牌大厦的形状是一个金黄色的M。麦当劳在121个国家和地区拥有超过32，000家快餐厅（全球共有193个国家+31个地区），品牌覆盖率为55%，全球中高端消费水平国家和地区基本上都有麦当劳的影子，麦当劳最大的市场在美国本土。

　　麦当劳在世界和美国餐饮业第一的位置上已经相当长时间，目前麦当劳在美国本土餐饮业的优势明显，后两位的公司年度营收规模在麦当劳的50%或以下，难以撼动麦当劳的位置，但在全球500强集团，英国金巴斯和法国索迪斯与麦当劳之间的营收差距就小一些，金巴斯与之相差2.5%左右，索迪斯与之相差16%，竞争度相当高。

　　而麦当劳在全球500强的位置在下降，从2013年的423名跌落了10个位置，而2012年麦当劳的位置在410名，2011年则更高为403名。麦当劳在世界500强排名的不断跌落（在美国500强排名位置则呈震荡状态），多多少少呈现出一种隐隐约约的状态，这个M型大厦的某些部分已经有裂纹，影响了其维持目前姿态的坚固程度。

　　用“流年不利”为麦当劳2015年上半年做个总结比较恰当。

　　2015年初麦当劳开始显露最初的窘境，1月29日麦当劳公司宣布唐·汤普森Don Thompson将不再担任麦当劳CEO，他将于2015年3月份离职。舆论和分析师普遍认为，汤普森的离职与麦当劳2014年度的糟糕营收表现密不可分。2014年，麦当劳在全球市场的客流量减少3.6%，重要的是在麦当劳最核心的市场美国本土，麦当劳客流量下降了4.1%，降幅超过全球平均水平。2014年四季度，麦当劳第四财季利润降幅为21%，年度收尾业绩相当难看。

　　2月份，媒体报道了接替汤普森的人选，英国资深饮食业经理人史蒂夫·伊思布鲁克Steve Easterbrook，迎接伊思布鲁克的是麦当劳被形容为“远超预期”的业绩下滑。麦当劳发表的财报称，2015年2月其全球营收跌去1.7%，比分析师们之前预估的下跌0.3%还多1.4%，这对一家年度营收在281亿美元的巨头，相当于约3亿美元的月度营收差距。更严峻的地方在于，2月份麦当劳营收降幅最大的地区美国（降4%）和亚太区（降4.4%），超过其总降幅，而美国市场一直是麦当劳最大的营收贡献者。

　　换帅并未在短期内为麦当劳带来新的增长表现，伊思布鲁克面对的局面与其前任相比困难程度有增无减。

　　2015年年中，一系列标志性事件的出现为麦当劳增添了不少新“愁”。

　　5月下旬，美国顶尖投行高盛集团Goldman Sachs Group Inc.公布了一张“非常重要的空头头寸”，名单上包括13家美国上市公司巨头，麦当劳赫然在列。被列入“非常重要空头头寸名单”表明至少在近期高盛的投资分析师们并不看好被列入的上市公司，以做空为主要手段。这份名单是可变动的，一旦上市公司业绩表现转好，就可从名单中剔除成为可以做多头的股票。 ’’ 　　麦当劳被列入空头名单背后，是麦当劳目前在美国业界尚不可动摇的霸主地位。麦当劳长期保持在“世界最有价值的品牌”的前列位置，目前的股价市值尚有900多亿美元，2014年麦当劳218亿美元的营收是美国行业第二的星巴克的1.88倍。高盛看空麦当劳的逻辑，大约离不开目前乃至前推数载麦当劳一直在停滞不前甚至退步的趋势与现实。

　　2015年4月，麦当劳宣布，为在美国麦当劳餐厅雇佣的员工平均加薪10%，从2015年7月1日开始，麦当劳美国本土直营机构雇员（不包括特许加盟店），麦当劳为大约1500间餐厅的约9万名雇员支付至少超过当地最低小时工资一美元（约合6元人民币/小时）的时薪，达到9.9美元/小时（约合61.4元人民币/小时）的平均水平，并承诺到2016年达到10美元/小时（约合62元人民币/小时）水平。同时，还将为工作一年以上的员工提供不超过五日的带薪年假。

　　媒体注意到麦当劳的加薪行动只惠及所谓“直管员工”，而在美国本土，麦当劳总共有14350间餐厅，其中12850（占总数的90%以上）餐厅的员工享受不到加薪加福利的收益。

　　有人分析，美国员工联盟争取的最低时薪是15美元，麦当劳承诺一年之后才达到的10美元时薪较之尚差50%距离，而美国联邦最低时薪为7.25美元，麦当劳员工的平均时薪只能是勉强及格。麦当劳的加薪（并且不惠及绝大多数店面）不但“太迟”而且“吝啬”，与其巨大的品牌影响力不相称。

　　2015年5月，新任麦当劳CEO伊思布鲁克宣布，麦当劳将“大幅重组”其全球业务，原因是麦当劳目前的业务管理架构已经跟不上市场变化，需要一个更加精简和有效的有问责的制度。伊思布鲁克认为“我们尚未进入状态”，在这位掌门人眼里，麦当劳需要用变革力止其下滑的势头。

　　麻烦并不仅限于市场的表现欠佳，还有来自监管领域的问责，欧盟竞争事务官员玛格丽特·维斯塔格尔Margrethe Vestager在2015年5月宣称，麦当劳被指涉嫌于2009～2013年间，规避10亿欧元公司税（约合70亿元人民币）。

　　举报麦当劳的是美国和欧盟的工会联合会。工会认为，麦当劳为避税向其卢森堡分公司转移了40亿欧元资金，而麦当劳卢森堡分公司仅有13名员工。工会认为，麦当劳的做法相当“花哨”：将英国总部搬往瑞士，将资金汇入卢森堡（瑞士和卢森堡均为有名的税收洼地），卢森堡分部五年间的盈利额37亿欧元，报税额却仅为1600万欧元。

　　麦当劳并不承认这一指控，麦当劳认为自己严格遵守了欧盟的税法。另外一方面，欧盟竞争事务官员维斯塔格尔认为此事需要调查。

　　菜单的烦恼

　　麦当劳是餐饮大王，在众多分析麦当劳近期表现的舆论中，频繁出现的一个单词是：菜单Menu。媒体分析麦当劳2015年初卸任的前CEO唐·汤普森Don Thompson去职的原因之一：设定了不被市场认可的菜单。如果麦当劳的菜单坚持不改变，会不会维持麦当劳的青春活力？答案是否定的。

　　2002年麦当劳经历了其历史上首次亏损，当时就震惊商界和资本市场，麦当劳的股价从1999年的水平狂泻60%。舆论认为，“垃圾食品”的形象代表是导致麦当劳业绩大幅下滑的主因之一（还有服务差、环境破旧等）。当时美国有一本畅销书《Fast Food Nation》（快餐之国），批评快餐业是垃圾食品始作俑者。

　　经过两任CEO四年的努力（不幸的是这两任CEO先后因心脏病和癌症辞世），麦当劳的业绩持续好转。媒体认为，在一个流行追求健康、拒绝肥胖的时代，被认为是导致肥胖泛滥的垃圾食品代表的快餐巨头业绩好转，有赖于其对菜单的改进。

　　当时有一部描述食品肥胖过程的纪录片《Super-Size Me》（我要最大的），内容是一个人在一个月内只吃麦当劳导致体重变化的情况，隐喻巨无霸之类的超级汉堡有可能导致消费者自己变成Super-Size。

　　麦当劳顺应舆论导向，将超级汉堡分割，减少主食分量的同时，引入被认为比较“健康”的菜品如水果、乳酪、沙拉、鸡柳等等。有分析师认为，麦当劳开发的新菜单是快餐业“最健康”的。在2004年至2007年时间段为麦当劳扭转营收局面的菜品中，鸡肉（所谓优质蛋白比较多的白肉之一）产品占了50%。

　　这个阶段麦当劳推出的“健康”概念菜品卖出了更高的价格，通常一份需要花费4美元，高利润产品带来的良好业绩令股价从2002年底的12美元/股回升到44美元/股。

　　但首次菜单“革命”并未彻底终结麦当劳垃圾食品代表的宿命，麦当劳最经典的汉堡包+炸薯条+碳酸饮料组合，仍然被专家和舆论视为高热卡和高脂肪食品的元凶。从2009年开始，麦当劳与众多美国企业一起遭遇了2008金融风暴之后的消费萎缩，业绩又开始呈下滑趋势。

　　争夺消费者成为这一时期之后麦当劳的重要努力方向，推广“健康”理念在2002年成功过一次，麦当劳显然准备再次祭出这个时代利器。

　　作为2012年伦敦奥运会的赞助商，麦当劳遭到包括国际奥委会高层在内不少舆论的质疑。国际奥委会主席罗格对媒体表示，不少人质疑麦当劳（已经赞助奥运会36年）、可口可乐（已经赞助奥运会10年）是高热卡垃圾食品的提供者，导致全球肥胖问题日趋严重，与奥运会的健康理念相悖。罗格曾经对麦当劳和可口可乐高管直言，“喂，对日趋严重的肥胖问题，你们准备做点啥？”

　　时任麦当劳CEO的汤普森开始行动，又一次菜单改造被全力推广。

　　2013年，麦当劳联手美国克林顿基金会(Clinton Foundation)的“减少儿童肥胖宣传”活动，宣布一项针对儿童的“减肥菜品”改造，不少家庭去麦当劳的主角是孩子。

　　麦当劳宣布，不再对儿童销售营养少热量高的菜品，在“儿童快乐套餐”中，取消碳酸饮料，只提供牛奶、果汁、饮水。不单对儿童，成人的套餐也更多地加入蔬菜水果。

　　这个改进菜单针对占全球营收85%以上的20个主要市场，其中包括美国、欧洲、中国，但需要三年到位。

　　麦当劳率先在美国联邦政府规定的时间之前在其菜单上标注食品的热值，鸡肉不用油炸而是烤熟，再与生菜、番茄、黄瓜一起裹在玉米饼内，称为“高级菜卷”。汤普森展示的菜单中，还有比较符合健康理念的全谷物燕麦片、水果冰沙、蔬菜沙拉等。

　　媒体观察到，麦当劳改变菜单结构和食品成分的努力并未得到消费者的认可，汤普森任内启动的菜单改革收获的是暗淡失色的业绩表令其辞去CEO职位。

　　有分析认为，麦当劳管理层很清楚其菜品的问题所在，无论怎么改，麦当劳食品的基本特征——高碳水化合物、高脂肪一时半会难以彻底扭转。

　　2012年至2013年间，麦当劳接待了100亿人次消费者，卖出4.4亿份蔬菜水果，平均每位消费者在一年内多消费了0.44份蔬菜水果，与他们吃下去的炸薯条、汉堡和饮用的碳酸饮料比较，这点“更健康”的东西太微不足道。

　　如果麦当劳“真的”想彻底剔除菜品中的不健康成分，除非宣布不再供应薯条，不再售卖碳酸饮料，但接下来的问题是：这还是麦当劳吗？造成的效果恐怕更糟，基本的消费群会流失。

　　一些大打健康题材的竞争对手借机蚕食麦当劳的传统消费群领域。比如在麦当劳最大的营收来源地美国，有针对中高端消费者的汉堡连锁品牌Five Guys 、Shake Shack，卖鸡肉食品的Chick-fil-A、Chipotle等等。

　　近些年营收在数十亿美元级别的品牌还难以撼动麦当劳业界老大的位置，但它们每年从麦当劳的领地分流的客源实实在在拉低了麦当劳的增长数字。

　　食材之困

　　麦当劳在食材层面遭遇的负面打击则更像导致尖锐疼痛的急症，而且有转为慢性痼疾的趋势。

　　第一个问题是抗生素。

　　麦当劳有不少与鸡肉相关的菜品。麦当劳卖出的鸡肉数量已经超过牛肉，然而麦当劳售卖的鸡肉中含有对人类身体也有效的抗生素越来越为健康专家和消费者所关注。

　　2015年3月，麦当劳宣布准备开始使用在饲养过程中未曾饲喂人类抗生素的鸡的肉。麦当劳计划在两年内逐步在供应链中让含抗生素的鸡肉“消失”。

　　但是，麦当劳的去抗生素行动一开始就遭到嘲笑。首先有人认为麦当劳关于不用抗生素鸡肉的宣言来得太晚，一些美国餐饮业的后起之秀如Chipotle等品牌早在10年前就发起这个行动，麦当劳在这些品牌受到消费者青睐，分流大量客源后姗姗来迟。其次有人认为麦当劳给出的停用抗生素鸡肉的过渡期时间有点长，行动缺乏效率，而且同样有抗生素残留问题的猪肉和牛肉尚未提及。

　　对麦当劳这样的快餐业巨无霸，任何一个转身动作都会被强大的惯性阻滞，显得迟缓一些。比如抗生素鸡肉问题涉及的环节不光是麦当劳的采购部门，上游还有供应商，供应商的上游是养殖户，除非麦当劳自己办养殖场控制家禽和家畜品质，否则如何彻底去抗生素还是个未知数。

　　麦当劳的肉类食材合作伙伴奥喜集团OSI Group是美国最著名的肉类食材供应商。早在1950年代麦当劳餐厅的创始人瑞·克罗克Ray Kroc开始麦当劳餐厅创建和拓展时期，从事禽畜屠宰业的奥喜集团创始人芝加哥奥托父子公司Otto&Sons就为克罗克提供畜禽肉制品。

　　数十年来，麦当劳成为快餐业巨无霸的同时，也伴生出一位畜禽肉供应业巨无霸奥喜集团。奥喜集团牢牢占据了美国本土快餐业肉类食材供应市场的巨头位置，与奥喜合作的快餐业巨头有美国本土市场第一方阵中的百胜集团（肯德基KFC、必胜客的东家）、棒约翰Papa John’s、汉堡王Burger King等。

　　舆论认为，奥喜集团在市场做大依赖的一块金字招牌就是食品安全，严格的品质管理体系一直是行业大公司主打的品牌元素。奥喜每年的营收超过60亿美元（约合370亿元人民币），在全球17个国家开设数十家工厂（包括中国），雇佣2万名员工。

　　一家美国第三方审计商Arrowsight的CEO曾经对媒体说，“奥喜在食品安全上相当舍得投入，在食品供应商中名列前茅”， Arrowsight甚至有一套远程视频系统对奥喜的工厂进行全天候监督。

　　2013年秋，奥喜亚太区发展及战略副总裁布拉迪.喜德维尔Brady Sidwell曾经信心满满地写道：“作为一家境外私营公司，我们正在为食品安全领域的最佳做法制定一个国际化的标准。”这是他给美国加州大学戴维斯分校的MBA研究生写的案例，表明奥喜有成为行业标准制定者的雄心。

　　但这样一家口碑不错的供应商却把麦当劳、肯德基同时拖入了一场食品安全丑闻，而且是在中国市场。

　　2014年7月，奥喜下属的独资上海福喜食品有限公司Shanghai Husi Food Co.被央视披露向麦当劳和百胜（肯德基、必胜客）供应过期肉品（麦当劳进入中国市场伊始就一直采购奥喜集团的肉类）。暗拍到的场景表明，一些严重过期的肉品已经变色，经过加工（油炸）后提供给百胜和麦当劳。上海福喜的供应对象还包括在中国市场开店的汉堡王Burger King、星巴克Starbucks、棒约翰Papa John’s、德克士Dicos等。

　　此事给麦当劳造成相当大的负面影响，麦当劳中国市场的店面因此停止供应含肉类的菜品，媒体戏称“肉荒”。丑闻甚至影响麦当劳的全球市场表现，营收在当月下降2.5%，自2002年以来，麦当劳全球营收首次下降。当月麦当劳股价因之跌去0.1%。

　　麦当劳这幢M型金色拱门上，已经显出斑驳的老态。但麦当劳的停滞并非快餐业的全景，全球快餐业的市场并未缩小，在中国快餐业的规模还在膨胀，不少风投公司已经在中国寻找有前途的快餐业企业投资，据测算中国快餐业的平均净利润在15%至20%的较高水平。在美式快餐业的发源地，也不断有尝新者加入行业队列。麦当劳在这个大背景下呈现出的疲弱状态，还不足以撼动其行业老大的位置，但麦当劳能否再次寻找到如2002年之后的新一轮青春期，抑或是无法阻止被竞争对手分流市场份额的趋势，麦当劳还在努力扭转局面。

　　文︱老马