马明哲：冲动背后的坚守
- 来源:投资者报
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- 发布时间:2009-06-22 11:08
54岁的马明哲可能没有想到，中国平安（601318.SH，02318.SH）并购深发展一事并不被很多投资机构所看好，其所遭到的口诛笔伐甚至不亚于去年投资富通的巨亏。
但马明哲早已不是26年前袁庚的那名专职司机，在连续投资富通、并购深发展之后，谁也不能否认他打造金融控股集团的野心和战略，尽管他的投资家身份和眼光饱受争议。
与旗下业务遍地开花结果的中信集团相比，马明哲的平安金融控股战略简单而直接：依托保险主业，通过并购兼并、投融资等方式做大弱势领域，迅速成为行业领先者，最终走向金融集团。
虽然并购深发展的效果显现还有待时日，目前难以评说。但马明哲多年来以一种罕见的热情固守着金融航母的梦想，在受到挑战的时期也没有放弃，并至今屡屡进行尝试和探索，仅此一点已值得肯定。
坎坷金控路
马明哲从不回避自己曾经是一名只有初中文化的司机，当然，成名后他很快拥有了博士学位，这让他从司机到A股最贵高管的转身，一直充满争议。
1983年，28岁的马明哲被选为蛇口工业区总经理袁庚的专职司机，两年后被安排到蛇口工业区社会保险公司工作。1987年任蛇口社会保险公司副经理的马明哲被授命全面负责筹备平安保险公司。
1988年3月，由中国工商银行和深圳蛇口工业区招商局分别出资51%和49%的平安保险在深圳正式成立，马明哲作为招商局的股东代表出任平安保险总经理，后被任命为副董事长。此后的20年时间，马明哲一直稳稳坐在了平安的领导人位子上。
1993年，摩根士丹利和高盛的入股改变了马明哲的战略思考。他认为，以保险为核心的综合金融服务集团才是中国保险业未来组织模式的发展方向。
同年，国务院颁布了《关于金融体制改革的决定》，明确对银行业、证券业、信托业和保险业实行“分业经营、分业管理”的原则，以挽救1992年下半年开始出现的金融秩序混乱、金融市场失控的局面。
在此背景下，平安向监管部门报出的方案是集团控股模式，即由一个集团公司（或控股公司）全资拥有（或控股）产、寿子公司和投资子公司，由集团公司对业务、财务、投资等重大决策进行统一管理的分业模式。
即使在金融整顿风声最紧的时候，马明哲仍旧非常坚决，除了产寿险两项主营，想要的金融牌照决不撒手：平安1996年完成对工行珠江三角洲金融信托的收购并更名为平安信托；平安从1991年8月以证券业务部名义开始经营证券，1996年在信托公司名下正式成立平安证券。
但在平安分业重组完成前，平安连续8年“逢会必受批”，新产品、新机构一个都未被批准，马明哲承受住了巨大的压力。甚至求见监管部门领导，也碰到提出“只谈五分钟”都遭拒的尴尬。
可以说，平安是中国仅有的一家由企业创始人明确而强烈的战略意图推动，而逐渐成形的金融控股集团公司。
同时经过前10年的谋划，平安的股东结构被马明哲调理得相当多元化。借助股权高度分散，马明哲的掌控力得到了强化和升级。
其间，围绕控制权的争夺，招商局、中远、摩根斯坦利和汇丰等中外股东的进出，国资、外资、民营资本三分天下的股权架构的最终形成，伴随着数不清的风波，但这丝毫没有改变以马明哲为核心的平安高层掌控公司的地位。
高举高打的黄金十年
位于北京金融街的平安大厦，仅有16层，和旁边的中国建设银行以及同行华泰保险高大的办公楼相比，并不是特别华丽和醒目。但是，中国平安却仰望着更高的天空。
在1998年全国工作会议上，马明哲作了“平安第二个10年远景和战略”的主题讲话，他提出：“我们在哪里？我们要去哪里？我们应走哪条路？我们如何到达？”“国际一流的综合性金融服务集团”的文字出现在投影屏幕上，马明哲说，国际化是惟一正确的道路。
次年，马明哲引用沃顿商学院一位教授的话再次强调平安的战略方向：“未来的保险业将经历重大的结构重组，金融服务业之间业务的相互侵蚀和竞争，将使得保险业不得不更深入地参与到其他金融服务业中……而保险业内的大规模并购以通过提高市场集中度来降低整个行业的综合成本率，以及保险与银行的战略合并与同盟，如旅行者和花旗银行的合并，正是这一发展趋势的外在体现。”这次讲演是马明哲对平安金融控股模式的第一次完整阐述。
随后，麦肯锡帮平安设计了一份方案，按照设计，平安将设立成立集团公司，作为非金融机构的资产管理公司代表股东管理资产，绝对控股寿险、财险、证券和信托公司，投资业务转移至专门的投资机构，集团总部和专业子公司之间的职能重新划分和定位。
各专业子公司最终将相互结合，实现产品的交叉销售和市场信息分享。集团总部则加强对子公司的由上而下的指导，具体包括给予战略指导、设定关键绩效评估指标和资源分配等。子公司的部分“权力”也逐步上移，资金上划，集中投资，人力资源也由集团集中管理。此外，稽核、IT等部分职能实施共享，以创造规模经济。
专业子公司负责人及其各部门负责人须向集团的高级决策小组有关人员负责，子公司定期向总部提交业务、财务计划以及计划实行成果，并向总部提交人事方面的各项信息。这些曾被公司视为的高度“机密”，如今都成为了平安集团的组织模式了。
2003年2月，在马明哲的指挥下平安集团分业重组落幕，正式更名为“中国平安保险（集团）股份有限公司”，集团控股设立平安人寿、平安财险、平安海外（控股）公司和平安信托。
平安信托依法参股平安证券，使平安形成了以保险为主，集证券、信托、投资和海外业务为一体的集团控股经营架构。“一拖四”框架完全显现。
2004年6月，平安保险在香港上市。在2004年共融资143亿港元，成为当年亚洲地区最大一宗IPO。
平安保险深圳八卦岭总部大厦六层的培训中心大厅被平安人称为“真理大厅”，在它门口有两尊雕像，左边的是孔夫子，右边则是爱因斯坦。这种东西相容的企业文化的创造者就是马明哲。
需要提及的是，在平安金融控股的发展道路上，引入外资和外籍专家的作用不容忽视，这也得益于马明哲的视野和眼光。摩根士丹利和高盛进入平安后，此后10年间在公司治理和内控体制等方面向平安施加了重大影响。两家股东还在与汇丰谈判、平安上市等事件中发挥重要作用。
2002年10月，香港汇丰集团拿出6亿美元现金，认购平安增发的2.467亿股外资股份，以10%的持股比例成为公司的第二大股东。
平安新闻稿中的一些表述耐人寻味：“在法律许可时，汇丰将与平安在个人金融服务范围内，成立多方面的策略合作及联盟关系。”吸收汇丰6亿美元无疑是平安尝试混业经营的一个重要步骤。
从1996年开始，先后共有50多位外籍专业人才进入平安的管理层。包括平安集团总经理张子欣为代表的麦肯锡成员，前首席财务官和集团总经理汤美娟，总精算师斯蒂芬?迈尔等。
平安保险总部的财务、精算、IT、培训、投资、营销等主要业务部门的负责人都由外籍专家担任。
当年，国内保险业超过90%的外籍专家在平安。这些外部引入的人才薪酬高达数百万港币，有些甚至超过财富500强企业的高级管理人员。不过，马明哲认为这些付出是值得的，“他们为平安带来的收益够平安为他们发500年工资。”
……
但马明哲早已不是26年前袁庚的那名专职司机，在连续投资富通、并购深发展之后，谁也不能否认他打造金融控股集团的野心和战略，尽管他的投资家身份和眼光饱受争议。
与旗下业务遍地开花结果的中信集团相比，马明哲的平安金融控股战略简单而直接：依托保险主业，通过并购兼并、投融资等方式做大弱势领域，迅速成为行业领先者，最终走向金融集团。
虽然并购深发展的效果显现还有待时日，目前难以评说。但马明哲多年来以一种罕见的热情固守着金融航母的梦想，在受到挑战的时期也没有放弃，并至今屡屡进行尝试和探索，仅此一点已值得肯定。
坎坷金控路
马明哲从不回避自己曾经是一名只有初中文化的司机，当然，成名后他很快拥有了博士学位，这让他从司机到A股最贵高管的转身，一直充满争议。
1983年，28岁的马明哲被选为蛇口工业区总经理袁庚的专职司机，两年后被安排到蛇口工业区社会保险公司工作。1987年任蛇口社会保险公司副经理的马明哲被授命全面负责筹备平安保险公司。
1988年3月，由中国工商银行和深圳蛇口工业区招商局分别出资51%和49%的平安保险在深圳正式成立，马明哲作为招商局的股东代表出任平安保险总经理，后被任命为副董事长。此后的20年时间，马明哲一直稳稳坐在了平安的领导人位子上。
1993年，摩根士丹利和高盛的入股改变了马明哲的战略思考。他认为，以保险为核心的综合金融服务集团才是中国保险业未来组织模式的发展方向。
同年，国务院颁布了《关于金融体制改革的决定》，明确对银行业、证券业、信托业和保险业实行“分业经营、分业管理”的原则，以挽救1992年下半年开始出现的金融秩序混乱、金融市场失控的局面。
在此背景下，平安向监管部门报出的方案是集团控股模式，即由一个集团公司（或控股公司）全资拥有（或控股）产、寿子公司和投资子公司，由集团公司对业务、财务、投资等重大决策进行统一管理的分业模式。
即使在金融整顿风声最紧的时候，马明哲仍旧非常坚决，除了产寿险两项主营，想要的金融牌照决不撒手：平安1996年完成对工行珠江三角洲金融信托的收购并更名为平安信托；平安从1991年8月以证券业务部名义开始经营证券，1996年在信托公司名下正式成立平安证券。
但在平安分业重组完成前，平安连续8年“逢会必受批”，新产品、新机构一个都未被批准，马明哲承受住了巨大的压力。甚至求见监管部门领导，也碰到提出“只谈五分钟”都遭拒的尴尬。
可以说，平安是中国仅有的一家由企业创始人明确而强烈的战略意图推动，而逐渐成形的金融控股集团公司。
同时经过前10年的谋划，平安的股东结构被马明哲调理得相当多元化。借助股权高度分散，马明哲的掌控力得到了强化和升级。
其间，围绕控制权的争夺，招商局、中远、摩根斯坦利和汇丰等中外股东的进出，国资、外资、民营资本三分天下的股权架构的最终形成，伴随着数不清的风波，但这丝毫没有改变以马明哲为核心的平安高层掌控公司的地位。
高举高打的黄金十年
位于北京金融街的平安大厦，仅有16层，和旁边的中国建设银行以及同行华泰保险高大的办公楼相比，并不是特别华丽和醒目。但是，中国平安却仰望着更高的天空。
在1998年全国工作会议上，马明哲作了“平安第二个10年远景和战略”的主题讲话，他提出：“我们在哪里？我们要去哪里？我们应走哪条路？我们如何到达？”“国际一流的综合性金融服务集团”的文字出现在投影屏幕上，马明哲说，国际化是惟一正确的道路。
次年，马明哲引用沃顿商学院一位教授的话再次强调平安的战略方向：“未来的保险业将经历重大的结构重组，金融服务业之间业务的相互侵蚀和竞争，将使得保险业不得不更深入地参与到其他金融服务业中……而保险业内的大规模并购以通过提高市场集中度来降低整个行业的综合成本率，以及保险与银行的战略合并与同盟，如旅行者和花旗银行的合并，正是这一发展趋势的外在体现。”这次讲演是马明哲对平安金融控股模式的第一次完整阐述。
随后，麦肯锡帮平安设计了一份方案，按照设计，平安将设立成立集团公司，作为非金融机构的资产管理公司代表股东管理资产，绝对控股寿险、财险、证券和信托公司，投资业务转移至专门的投资机构，集团总部和专业子公司之间的职能重新划分和定位。
各专业子公司最终将相互结合，实现产品的交叉销售和市场信息分享。集团总部则加强对子公司的由上而下的指导，具体包括给予战略指导、设定关键绩效评估指标和资源分配等。子公司的部分“权力”也逐步上移，资金上划，集中投资，人力资源也由集团集中管理。此外，稽核、IT等部分职能实施共享，以创造规模经济。
专业子公司负责人及其各部门负责人须向集团的高级决策小组有关人员负责，子公司定期向总部提交业务、财务计划以及计划实行成果，并向总部提交人事方面的各项信息。这些曾被公司视为的高度“机密”，如今都成为了平安集团的组织模式了。
2003年2月，在马明哲的指挥下平安集团分业重组落幕，正式更名为“中国平安保险（集团）股份有限公司”，集团控股设立平安人寿、平安财险、平安海外（控股）公司和平安信托。
平安信托依法参股平安证券，使平安形成了以保险为主，集证券、信托、投资和海外业务为一体的集团控股经营架构。“一拖四”框架完全显现。
2004年6月，平安保险在香港上市。在2004年共融资143亿港元，成为当年亚洲地区最大一宗IPO。
平安保险深圳八卦岭总部大厦六层的培训中心大厅被平安人称为“真理大厅”，在它门口有两尊雕像，左边的是孔夫子，右边则是爱因斯坦。这种东西相容的企业文化的创造者就是马明哲。
需要提及的是，在平安金融控股的发展道路上，引入外资和外籍专家的作用不容忽视，这也得益于马明哲的视野和眼光。摩根士丹利和高盛进入平安后，此后10年间在公司治理和内控体制等方面向平安施加了重大影响。两家股东还在与汇丰谈判、平安上市等事件中发挥重要作用。
2002年10月，香港汇丰集团拿出6亿美元现金，认购平安增发的2.467亿股外资股份，以10%的持股比例成为公司的第二大股东。
平安新闻稿中的一些表述耐人寻味：“在法律许可时，汇丰将与平安在个人金融服务范围内，成立多方面的策略合作及联盟关系。”吸收汇丰6亿美元无疑是平安尝试混业经营的一个重要步骤。
从1996年开始，先后共有50多位外籍专业人才进入平安的管理层。包括平安集团总经理张子欣为代表的麦肯锡成员，前首席财务官和集团总经理汤美娟，总精算师斯蒂芬?迈尔等。
平安保险总部的财务、精算、IT、培训、投资、营销等主要业务部门的负责人都由外籍专家担任。
当年，国内保险业超过90%的外籍专家在平安。这些外部引入的人才薪酬高达数百万港币，有些甚至超过财富500强企业的高级管理人员。不过，马明哲认为这些付出是值得的，“他们为平安带来的收益够平安为他们发500年工资。”
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