互联网企业经典——《海尔辞典》前言

　　《海尔辞典》是一部互联网企业经典。

　　海尔虽然不是从事互联网行业的企业，但比互联网行业的企业更得互联网真传。在“互联网+”的时代，所有企业都可以成为时代的企业，也就是互联网企业。但首先，需要理解什么是互联网企业。辞典就是解决“什么是”问题的书。此外，《海尔辞典》还帮助你解决“为什么是”和“怎样才能是”的问题，因此接近于经。合在一起，谓之经典。

　　首先，可以从经的角度读这本经典。

　　在佛教中，经就是具有最高智慧的人写的类似《海尔辞典》这样的东西。最短的心经只有260字，在《海尔辞典》中，属于经的部分是第一章和第二章。分别介绍了“人单合一”与互联网企业“是什么”、“为什么是”。

　　“人单合一”的基本含义是，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。员工不是从属于岗位，而是因用户而存在，有“单”才有“人”。

　　经不是拿来背的，而是用来悟的。拿“人单合一”来说，字面的意思不难理解。但如果仅仅理解到供求相等，就难以到位。因为每个企业不都是在追求供求相等吗，供求相等怎么能成为经验呢？显然，“人单合一”还有进一步的深意，要理解到时代的精神上来。

　　互联网时代是复杂变易的时代，企业实现“人单合一”，需要以变制变。用户需求变了，员工要跟在后面变（适应），抢在前面变（创造）。《易》讲的就是以变易制变易，以人的变易，驾驭环境的变易。而且还必须以易（容易）的方式对付易（变易）。

　　企业以什么样的方式做事，“单”越变易，“人”反而越容易呢？这就是智慧的方式。智慧的意思说白了，就是越复杂反而越容易。个人做到这个境界，在印度就叫佛；企业做到这个境界，在《海尔辞典》中就叫互联网企业。

　　《海尔辞典》第二章讲互联网企业的定义。从四个方面来概括，一是把企业作为互联网的节点；二是以用户体验为价值导向；三是以用户付薪为驱动力；四是以共创共赢为目的。这四个方面要体现在企业的六个要素中去，分别是战略、组织、员工、用户、薪酬、管理。值得细细品味。

　　据我的比较观察，我以为不同时代企业最大的不同在于，工业化时代的企业是机械的企业，以做大做强成为恐龙为目标；而互联网时代的企业追求成为灵活的企业，大象也要会跳舞。《海尔辞典》讲互联网企业的四个方面，六个要素，也都指向这个方向。例如，去中心、自组织、扁平化，这些都是复杂性活体的特征；而向心化、他组织、科层化，这些都是简单性机械的特征。

　　成为互联网企业，并不需要以互联网为业。如果把海尔比作海里的鱼，互联网就相当于海里的水。企业在互联网中如鱼得水，它就是互联网企业。

　　其次，可以从典的角度读这本经典。

　　《海尔辞典》第三章和第四章，更接近于典。讲的是“怎样才能是”互联网企业。

　　在甲骨文中，典的字形，上面是“册”字，下面是“大”字。本义是指重要的文献、典籍。典的第一个字典义，是指可以作为标准的书籍，第二个字典义，是指法则。

　　《海尔辞典》的第三章，可以作为互联网企业的标准手册。其中的“用户付薪机制驱动手册”和“共赢增值表手册”，都是海尔经验的精妙真传。

　　理解其中的妙处，要有比较。以我个人体会，拿中国企业经验（海尔经验）与日本企业经验（丰田经验）比较，最能见出真功。海尔文化熏陶出来的企业，神经末梢有决策力；而幕府文化熏陶出来的企业，神经末稍没有决策力。如果“单”的变易一旦加快，“人”的反应优劣立判。

　　企业如果不能像活体那样，全面实现一线分布式节点上的快速反应，就不能称为互联网时代的企业，顶多可以称为丰田时代的企业，甚至泰勒制时代的企业。

　　《海尔辞典》的第四章讲海尔探索互联网时代工业管理范式的新革命，讲的是法则。

　　我接触许多企业家，包括互联网行业的企业家，脑子里充满工业时代的典，不相信互联网具有法则上的新意。只有大方之家，才能认识到法则的变化。张首席在管理方面是这个时代伟大的战略家，他是极少的能从范式革命高度上认识管理变革的企业家。

　　海尔的管理变革法则，不是抽象的，而是在实战中磨练出来的，因此不仅具有经的价值，更具有可操作性的典的价值。

　　单举一例，海尔的会计系统，是我见到的唯一在高水平实战中运行通了的战略会计报表。一般企业还停留在核算会计阶段，少数企业达到管理会计阶段，与战略会计相比，相当于麻雀与鲲鹏的距离。美国会计师协会研究过海尔的战略损益表，但并没有解透。我个人觉得，海尔的战略会计系统，可能是人类第一个具有活体特征的会计系统，用我的话来说，它是一个资金与信息一体化的分形系统。分形是一个数学和物理学概念，专门用来刻画复杂性系统的结构。特征是局部与全局、末梢与中枢完全同形，但丝毫不耗费成本。具有智慧的典型特征，即轻松搞定复杂性。

　　海尔没有使用过分形这个术语，但他有一个典型的分形口号：人人都是CEO。也就是系统的每个神经末梢，都具有CEO一样的决策能力。这与雪花的结构是完全相同的，雪花从高空落下来这点功夫，就形成一个类似“人人都是CEO”的分形结构，即每片雪花的末梢与雪花的整体形状完全相同。我曾向张首席请教过这个问题，他认为，员工与CEO的差距，并不像人们想像的那么大。员工不如CEO，只不过是因为他不了解全局。只要让他轻松了解自己所在局部与全局的关系，人人都可以成为CEO。

　　在中国古代，只有一个人达到了“人人都是CEO”这个认识境界，这就是王阳明。王阳明有一著名观点：“满街人是圣人”。其实就是典型的互联网思维。互联网把世界的重心，放在分布式的节点上。互联网企业把鸡蛋放在多个篮子里，免得CEO一个闪失，企业就烟消云散。道理就这么简单。有人认为海尔管理上激进冒险，我认为正好相反，海尔这样才是最讲安全的。没有绝对的安全，只有时代的安全，在互联网的天旋地转中，人面对单的不断变化，只有以变应变，跟上时代最安全。

　　古有《传习录》，今有《海尔辞典》，看哪本随你。

　　文/姜奇平