UCloud：重塑商业的科技外援

　　“互联网＋”不是简单的加一个BU、加一个网站、加一个数据中心，而是一次科技改变商业的重生。

　　近一年来，已经在森马负责IT十多年的王双合都在忙活新公司W concept，虽然公司在森马旗下，却让人基本不可能将二者联系到一起。公司完全是互联网风格，产品W concept是个海淘App，而且不卖森马旗下的产品。这个App完整了森马的版图，让曾经的休闲品牌在20岁之际完成了全球化的时尚集团的成长。

　　森马让这个IT大拿从一开始就扶着新公司的成长，因为这步棋不仅赶上了移动互联网、海淘的时髦，延长了森马的业务线，更重要的是，它将通过云，对现有业务升维，将新旧业务融合成一个生态。这是森马作为一个传统服装企业做互联网转型的决心和野心。为了实现目标，王双合选择了UCloud与他一起搭建云地基。

　　最终结缘UCloud，王双合强调了两个原因：“阿里云要支撑自己的天猫系，双十一是我们需求最大的时候，也是他们供应最紧张的时候，让我们心理不踏实。另外，百度云也好、腾讯云也好，因为体量庞大，标准化的程度更高，可能不如UCloud在个性化服务上下功夫。”

　　UCloud 联合创始人兼 COO 华琨解释说：“UCloud是完全中立的云服务商，这很好避免了让客户产生业务方面的顾虑。”

　　为什么不用私有云？为什么选择UCloud？传统企业互联网＋有什么讲究？为什么言必称生态？当这些飘在云上的生态落成后，未来会怎样？

　　升维

　　传统企业的互联网转型大致可以分为两类，一类是开辟一个互联网新战场，一类是把原来的庞大帝国打碎重塑，从根气上实现互联网＋。前者入手更快，多了缓冲的余地；后者更加彻底、更加艰难。哪种战术最合适，由全局战略决定。

　　如今的森马已经成为了一个从中低档覆盖到轻奢档消费者的服装集团，起家的品牌森马是其中的一个部分，高端童装巴拉巴拉、高端女装It michaa和轻奢品牌马可波罗也是其中的部分，这些目前还都属于传统服装业的生产经营模式。2014年两会期间，森马集团董事长邱光和提出五年内再造两个森马。仅在原基础上扩张显然是不够的，为此，森马抓住现在年轻人的时尚消费趋势，做了一个前瞻性的投资和布局。W concept就是切入点。

　　W concept是一个现成的品牌，源于与森马达成战略合作的韩国知名时尚电商公司ISE旗下的一个基于韩国设计师的时尚品牌平台。森马的W concept不是原平台的中文版，而是根据森马集团对中国消费者时尚品味的研究和判断，对原平台的内容加以筛选后的独立呈现。

　　CTO王双合介绍，这只是第一步，接下来，W concept将会从横向的设计师群体和纵向的产业链两个维度进行扩张。

　　纵向来说，W concept将对接优质的森马供应商和韩国设计师。和中国的时尚文化不同，在韩国的时尚文化中，独立的设计师非常强势且备受认可，很多明星身上的新款服装不是来自时尚品牌，而是来自设计师。潮男潮女的眼睛也不会只盯着大小品牌，反而更关注独立设计师的作品，以彰显自己自成一家的时尚品位。

　　但这些设计师不会把心思放在后期的量产上，所以无论是门店里还是电商平台上，都无法保证供求平衡。森马恰恰可以补足设计师们的生产链，甚至可以从打样期就参与，让设计师和消费者双方的利益最大化。

　　横向来说，W concept将根据中国消费者的时尚消费趋势，逐步引入亚洲各国各地区的设计师，最终形成亚洲设计师平台。结合森马20年对中国时尚消费的了解和涵盖了生产、物流、渠道等强大的业务链，完全可以让W concept成为一个时尚设计师孵化器。

　　王双合一手建起了森马集团的IT系统。这次，他没有选择在原来的私有云上加内容，而是选择了公有云，他分析道：“私有云扩展性较差，起步就要搭建超前三年的配置，W concept是大平台的理念，势必会形成几何级增长，私有云实在不经济；电商促销活动繁多，重点活动时间的瞬时流量让私有云瘫痪几乎是必然的；更别提后期运维这个无底洞。” 所以无论从哪个方面考虑，公有云是最佳选择。

　　考虑到同业竞争所带来的高峰段流量压力，王双合首先排除了有自己业务体系的公有云，而在中立的云服务商中，成立于2012年的UCloud已经是老大哥了，现在是国内与阿里云、腾讯云同一梯队的专业云计算服务商，自主研发并提供计算资源、存储资源、网络资源等企业必需的基础IT架构服务，并根据客户使用场景提供行业解决方案。在W concept成立的同时期，UCloud获得了近亿美金的C轮投资。有资金支持又有自主研发能力，这个稳步壮大的公司有能力伴随W concept的成长。

　　“UCloud起步较早，已经搭建起了非常过硬的基础设施门槛。持续花了3年的时间在全球建立11个数据中心，北上广三地的数据中心可以形成环路，便于资源优化配置，”华琨说，“UCloud完全具备传统IDC企业的能力，这个能力让我们在服务大型传统企业更有底气。”

　　融合

　　采用第二类互联网＋方式的典型是百联集团。虽然早在十几年前，百联旗下的联华电商就已经试水电商，而且做得业绩很不错，但有个传统零售业做电商的常见弊病——线上电商和线下门店的KPI不统一。这个问题放大了看，就是互联网BU融不进原集团。是传统企业做转型时共同的问题，也是内部最大的痛点。

　　百联集团显然下了最大的决心，用最彻底的方式将整个集团融进了云里，这个过程让上海百联全渠道电子商务有限公司研发中心总经理邱宇炜焦虑了很长时间。为了让记者充分了解百联全渠道“i百联”的布局，邱宇炜特意安排记者参观了百联集团创新体验中心。

　　i百联是一个线上线下互通、互融、互动的全新区域垂直商务电子化平台，整合了百联集团旗下原百联E城、联华易购以及百联股份网上商城3家网站，依托BL.com网站、手机APP、微信公众号矩阵为线上平台，以百联集团旗下全业态企业为线下支撑，以商品、体验、供应链为核心，将门店、社区、商圈与统一会员体系串联，形成全渠道商业生态圈。

　　在i百联平台现阶段的78个应用产品里，主要包含了五大特色服务场景：百联通享、百联财礼、百联店取、百联到家、奥莱代购；以及五大特色购物场景：精品闪购、全球购、生鲜随心订、精选篮筐、百联云店。

　　i百联平台通过供应链组成“商务云”生态系统，从服务到家、网上购物社交化、人情味营销等角度考量，在产品、服务、营销推广等方面打造城市资源共享。

　　根据这个体验中心的展示，未来的死宅可以用VR眼镜逛奥特莱斯，订了货等着送货上门；烹饪半吊子可以把大部分的工作交给智能冰箱等厨电，从配餐、补菜到云食谱、智能烹饪，都齐了，而且干净放心。当然，商家对消费者的了解也会准得吓人，你在App上选件漂亮裙子，预约最方便的门店试衣，到了以后，试衣系统会根据裙子风格和你的穿搭风格、以及最新的时尚趋势建议一整套搭配，连腰带、包鞋一应俱全，喜欢买买买的妹子可要打起精神、武装起意志力。

　　总之，在i百联的概念零售中，线上线下已经达到了全融合，全程的所有人、货、渠道也实现了全融合，对于消费者来说，就是随时随地、随心所欲。显然，这其中的每个细节都离不开IT技术，而且难得很。

　　举个简单的例子，百联集团旗下有多家高端商城、大百货、奥特莱斯，还有4800家超市和便利店，几乎每个独立品牌都有自己的会员卡体系，服务每年超过10亿的线下客流。

　　这些会员体系的存在，一方面说明了百联集团本身信息化程度较高，另一方面也说明了各个独立品牌都是一个信息孤岛。全融合时，这些岛必须打碎、云化。具体说来，为了实现全集团采用统一的会员卡体系、会员服务体系，需要改造所有POS终端的会员识别系统，增设更多的信息触点，包括POS机和营业员；改造后的POS机将上传小票信息，这些信息对于经营商铺入住的商城来说，弥足珍贵。

　　会员卡只是一小步，78个应用产品就是78个产品线，每条产品线都有各自的生产、研发、运营体系，如何让每个触点搜集到的数据为所有的体系服务、如何让产品线形成完整的体系，都是研发部要熬夜解决的问题。

　　因此，邱宇炜对研发部的要求很高，而且对IT团队给予了厚望，以至于在选云架构时，他首先要求是开源的OpenStack架构，让IT团队有研发的空间。另外为了保证业务开展的同时帮助团队成长，邱宇炜要求服务商必须有自己的核心技术、而且最好有本地的技术团队，方便长期的运维。

　　“传统企业做‘互联网＋’的转型，通常更希望与互联网出身的公司合作，可以从气质上辅助转型。”华琨说。

　　另外，转型后的i百联本质上是个零售业O2O的大型生态，既然是零售，就免不了要参加各种电商促销活动，所以最合适的是混合云方案，重要的数据放在私有云上，不敏感的放公有云上；最重要的是，促销时有公有云支持，心里不慌。在刚刚结束的i百联第一场促销活动时，邱宇炜就紧急刷脸赊了一批服务器，这让他心有余悸。为长远计，他要求云服务商既有私有云的落地方案、又有自己公有云的经营方案。巧的是，UCloud和全球领先的OpenStack厂商Mirantis 成立的合资公司UMCloud，专注于私有云服务，满足了百联的所有重要需求。

　　百联是很有代表性的大客户，他们重视自身研发能力的培养，所以希望云服务团队能够帮助他们成长。对这个需求，UCloud已经先行一步，华琨表示，传统企业客户很重视自己IT团队的建设，所以越到后面，他们对自助服务的要求越高，“我们已经在PaaS层耕耘多时，提供丰富的产品，有自主研发的、也有合作伙伴的。这为客户提供了很大的便利”。

　　盘活

　　森马也好、百联也好，都有一个巨大的优势，那就是本业虽然也经历一些时代冲击，但仍然势头良好。毕竟人活着就不能不吃不穿。制造业就不一样，这几年基本是制造业的灾年，中产阶级陷阱和人口红利丢失让全国的制造业都在挣扎求变，为的不只是发展、更是生存。出路在哪儿？还是应了那个古老的道理，早起的鸟儿有虫吃。

　　在参观智能云科的时候，我以为这是制造业的W concept，通过新开辟一个互联网战场带动整个产业链。没想到，它的母公司沈阳机床厂早在2007年就已智能化为目标埋头苦干了，现在成立一个互联网公司，是为了盘活传统业务、开辟新业务双管齐下。

　　2007年，现任沈阳机床集团董事长关锡友带着一支年轻的队伍， 用5年的时间，成功研制出了“i5系列智能机床”，“i5”意味着智能化（intelligent）、网络化（internet）、 集成化(integrate)、工业化（industry）和信息化（information）的集合。i5系列智能机床能依托互联网，做到智能补偿、智能诊断、智能控制、和智能管理。不论用户身在哪里，只要一部手机，即可对设备进行操作、管理和监控，实时传递和交换机床的加工信息。

　　不过当时云还没成气候，这个技术紧紧围绕流水线。现在不同了，云不仅可以将流水线智能化，还能将合作伙伴、客户渠道的配置智能化，也就是说，智能云科的使命是将整个制造业生态化、智能化。

　　关锡友在智能云科成立时表示，通过整合资源，针对特定区域的行业特点组织设备和技术资源，建设面向企业用户的实体协同制造服务中心；通过技术咨询、人才培养、金融服务和运营服务等，支持制造业行业的升级改造，从而形成完善的生态链。

　　不仅如此，智能云科还建立了自己的个性化定制平台，除了现在将它作为销售渠道外，之后它还将担负起工业设计众筹平台和定制化制造平台的前端。也就是说到了不久的将来，这样一个制造生态可以为工业设计师的创意直接服务，制造高精度样品和小批量商品；也可以为有个性化要求的顾客制造小单的定制化产品。

　　是不是和森马W concept的规划有点像？英雄所见略同，其实i百联的未来零售中，有一条定制服装的产品线开放给消费者，消费者可以自由搭配给定的设计参数，然后定制少量的成品供自己使用。

　　一旦提到了智能制造、柔性生产、共享经济和资源整合，就免不了需要大数据分析，而有了大数据就离不开云计算，对于开放式产业生态来说，公有云是最好的选择。由于内网无法满足移动操作和开放生态的要求，必须开放网络，这就需要更专业的运维；何况个性化定制平台有一部分电商诉求，所以公有云是首选。

　　对于智能云科来说，之所以决定与UCloud合作，主要是因为这个一线云服务商对于客服的反馈和故障的响应都很快。运维和快速响应是UCloud运营优势的一部分，这也恰恰是人才短缺的传统企业最看重的。虽然在人才济济的一二线城市，各个行业的专业人才都不算匮乏，但跨界的人才还是供不应求。所以，无论是决定把云业务外包的公司，还是立志培养自家IT团队的公司，都会对云服务公司后期的运营能力格外看重。

　　开放

　　和智能云科差不多的是上海外服的全资子公司上海外服云，二者都在走开放和生态的路线。目前，上海外服的业务增长还十分稳定，但公司已经意识到互联网未来一定会对传统人力资源行业形成冲击，成立外服云是前瞻性的举措。

　　外服云的使命是构建开放的人力资源生态、重新定义人资服务——理念上从企业中心转为员工中心；模式上是打造B2B2C的一站式服务，现在外服云将服务产品化、平台公开化、服务自主化；业务范围则从外企延伸到了双创企业、小微企业。“因为外服云是个开放平台，”CEO王奕补充道，“我们决定搭建在公有云上。”这是将开放进行到底。

　　对于任何企业来说，选用育留都是战略管理的核心之一，而对于占到全部就业人口95%以上的小微双创企业，“选”和“留”更是重中之重，外服云决定以满足这些企业的要求作为撬动整个人力资本管理产业的切入点，成为他们的HR合伙人。

　　对于一家初创企业，与外服云合作，可以迅速找到合适的人才，并通过合规用工和人才关怀留住核心人才，支持他们将更加多的资源投入到核心业务发展上。

　　满足这个市场定位，外服云不但需要具备强大的设施支持团队，而且需要通过多方资源的调配满足人才的个性化需求。作为上海外服的全资子公司，外服云结合上海外服最专业的人力资源外包服务，将传统的线下人事外包服务进行线上“互联网+”结合；在帮助小微双创企业以相对较低的价格实现企业人力资源管理规范性、先进性、及时性和便利性统一的同时；更可以根据小微双创企业自身的需求定制个性化解决方案，使传统的人力资源服务变得更加具有个性化、科技感，从员工入职到薪酬绩效、社保福利提供全生命周期的一站式服务。

　　不仅对客户提供个性化服务；对于云服务商，外服云提出的也是个性化需求。虽然外服云本着开放的理念使用公有云，但它的数据毕竟都是客户公司的人才信息，全都放在公有云上必然不踏实，所以外服云要求混合结构——存储这一块要完全自有、自控。个性化服务正是UCloud的一大行业竞争力，两个有着相似服务理念的公司，合作起来才更有默契。

　　中国的企业正在不断发展、视野也在不断开阔，企业对于人力资源服务的理念也在不断创新。现有的传统人力资源外包服务体系已经“众口难调”，人力资源服务业市场也相应地转变。企业希望在减少事务性工作、及时找到合适的人才、提升整体管理水平的同时，追求更低的服务成本。

　　“外服云”未来将继续着力于企业不同发展阶段的人事需求，结合上海外服最优质的人力资源服务，完成由传统线下服务到线上线下立体全覆盖服务、由单一为外企提供服务到为所有类型企业提供人力资源服务、由单一外包服务到多元化综合服务平台的三大转型。

　　渗透

　　当然，总有企业希望可以跑得更快，比如万达，它是通过收购互联网企业快钱的方式，加速自己互联网金融的进程。在与万达联姻之前，快钱已经是互联网金融的大拿了，主做B端业务。这次联姻是结合双方的优势达成共同目标——C端互联网金融。

　　万达的线下资源是所有互联网起家的金融公司孜孜以求而不得的，而快钱在互联网金融领域的耕耘和成绩不仅可以帮助万达加速自己的互联网＋速度，而且可以从根气上帮助万达转型，这需要磨合，就像快钱这家穿休闲服上班的互联网公司，现在的着装要求越来越规范化，男员工要穿上商务装、女员工不能穿凉鞋； 今年五一之后，他们终于又可以不打领带了。

　　金融是个特殊的行业，做金融的铁律是规范，互联网金融就是要用IT架构来规范运营。这是用技术规范经营和管理。IT在金融领域的另一个重任当然降低风险，两地双活也好、去IOE也好、区块链技术也好，都是为了实现这个终极目标。在这个过程中，无论是分担私有云的压力、还是降低整体风险，公有云的都是必不可少的。

　　UCloud之于传统企业，有些类似快钱之于万达。这不是一个单纯提供产品和售后的互联网公司，它将凭借自己过硬的基础设施和运营能力协助传统企业去IOE，协助这些企业设计、搭建和运维符合自己战略规划的IT架构。

　　战略规划主导着大公司的每个大动作，比如万达和快钱共同追求的C端互联网金融。从互联网金融的运营来说，B端在金融活动前期好验证，后期收款时风险大，因为公司一旦宣布破产，就没辙了；而C端则是不易验证个人的身份，但后期的风险很小，因为在当下这个信用社会，个人身上的丝毫信用瑕疵都会引起人生的蝴蝶效应。所以C端是互联网金融企业的必争之地。

　　而万达的布局更大，它要做的是互联网金融产业化，其整个体系涵盖了征信、小贷 、消费、供应链、私募、信托、保险、银行。快钱的丰富的经验可以帮助万达金融迅速走上轨道。

　　首先，万达金融要掌握商家现金流入口，在万达广场推行云POS机，5年内掌握的收款机要从现在的十几万台达到超百万台；其次，利用掌握商户现金流这一优势，创新对商户的信贷考核、发放、收回方法，相比传统银行成本更低、风险更小。万达金融还将充分利用电商、快钱的大数据，做线上金融，少开或不开线下门店，节约成本，提高利润。

　　每一步的迈出最好都能服务于整体战略。快钱董事长兼CEO关国光明确表示过：“互联网金融要和产业相关联，因为产业化才会带来互联网金融长期健康的发展。如果实体经济没有收益，这个是不可持续的。我们双方的合作将结合万达多业态场景，提供一站式支付、理财、信用支付、增值服务等综合互联网金融服务。”

　　万达与快钱更像是联姻，而不是万达帝国增设了一个互联网金融机构。这种布局收效显著，今年1月，万达集团发布2015年度经营快报。截至2015年末，万达金融集团收入208.9亿元，完成了全年计划的697%。

　　这种布局对于传统企业的互联网＋进程具有很强的借鉴性。他们为什么要互联网＋？互联网＋之于业务意在升维，之于公司内部意在改革内部架构、使之更符合时代需求。正在萎缩的行业可以以此盘活行业，风头正劲的行业可以以此布局未来。

　　因此，互联网＋不是简单的加一个BU、加一个网站、加一个数据中心，而是一次科技改变商业的重生。若以重生为目标，对于科技外援的选择，则要把眼光放得更长远，不仅要考量这个外援是否可以满足当下的需求，更要考量它是否可以支撑起长期的运维需求、可以跟得上公司改革后几何级的数据和流量增长、更可以共同成长。它们的共同选择，是UCloud。

　　文/王众