吴岸：管理者要成为乐队指挥

　　他是一位传统意义上的职业经理人，他的独特履历贯穿在中外跨国企业从亚洲到全球总部。同时，他又是独特的不同于寻常的管理学思考者，总能把他在艺术上的感悟，特别是在交响乐和戏剧方面的体验与他在商业实践和企业管理的思想理念融会贯通。

　　和吴岸聊天是一件非常有趣同时又有很大收获的事。这一方面是因为他深厚的行业积累和丰富多变的职业生涯，比如他在33岁时决定出国去读了英国剑桥大学商学院MBA，并在英国期间任职于IBM全球业务咨询部、皇家飞利浦集团全球总部、华为欧洲地区部；他不仅是外企在中国和亚洲业务发展早期的参与者并逐渐被培养成企业的高管，他又是极少数能够在跨国公司的海外总部担任高管职位的华人。他真正实现了他们这一代成熟的职业经理人立足中国，走向全球的职业梦想。

　　另一方面则是他基于这些独特经历和管理实践，对企业的全球化和企业管理这些方面有着自己独特的认知和解读。比如谈到管理，他经常会拿交响乐团的指挥家和企业的管理者来做类比，他认为两者在很多方面是互通的，对人对事需要耐心，对团队足够熟悉、懂得激励、严格掌控业务走向及行进节奏。

　　吴岸的履历充分代表了近些年间一批中国本土职业经理人的迅速成长和强势崛起。他们大都名校毕业，有海归背景，年轻而自信；他们职业生涯的起点与中国改革开放的历史节点高度重合，一路见证中国经济的蜕变历程；他们在不止一家世界500强企业担任过管理层职位，对外企在中国、中国企业国际化、中国市场全球化等方面亲身参与有着卓有成效的实践经验，并形成了直观且独到的见解。

　　本期高端访谈，听听吴岸怎么说。

　　Q： 听说你比较喜欢戏剧，你觉得中国传统戏剧和西方典型的戏剧表现形式和艺术，这两者之间是不是也分别体现出中国市场甚至是中国商业文明和西方商业思维层面的一些精髓？它们又有哪些异同？

　　A： 我们通常讲，中国的商业文明是中国文化传承的必然结果。中国的商业文明实际上是一个舶来品，在舶来过程中嵌入了中国的哲学思想。这方面最好的反映就是中外戏剧艺术的差异性。从表演上看，西方戏剧表演主要有两大体系，斯坦尼斯拉夫斯基和布莱希特。德国的布莱希特讲很多东西是形意的，这和以梅兰芳为代表的京剧表演体系是类似的。中外管理与戏剧的相通性，主要体现在对人的关注上。因为戏是看人的，情节是从人的身上反映的，对人的关注大于对事的关注，对人的感受的关注大于对叙述者本身宣泄的角度。管理也是同样的道理。

　　在管理的范畴内，东西方的领导力有着不同的表达方式。东方讲究的是上下级，西方则更倾向于管理者要成为乐队的指挥，两者需要的东西是一样的，那就是耐心，因为你要对一个群体负责，这个群体里有不同的乐部、声部，你要读总谱，要清楚地知道并且告诉每一位演奏员，谁、什么时候、以多大的强度加入，同时还要及时和适当地激励。从戏剧到音乐，对于管理学最大的借鉴就是，职业经理人，特别是企业的高管会从这些艺术形式的表现里学到充分激发潜力、调动资源、协同发展的能力。

　　此外，中外的管理者还可以更多地借鉴各自文化背景的一些特点。比如中国可能写意的东西多一点，讲得不那么透，或者讲透的时候适当点到为止，类似于京剧的表演方式。而西方体验派的斯坦尼斯拉夫斯基，就更加直接一点，没有那么多面具。中国现在是一个开放的国家，学东西非常快，尤其是80后、90后，从企业管理角度看，中国与全球管理实践的融合会更加明显。

　　Q： 以你的个人经历为参考，你觉得一个优秀的职业经理人是怎样“炼成”的？

　　A： 大概有3点经验。第一，在每一个职业发展阶段都保持一种旺盛的学习欲望。有所学有所思有所知有所悟是一份工作给我带来的最大回报，某种程度上说，这种回报的成就感甚至比金钱的回报大很多。

　　第二是我在2000年，职业生涯达到相对顶峰的时候，选择了去国外读书。这段经历最大的成就感一是重新“回炉”去商学院充电。其实，去商学院读书不是为了学位而学习知识，而是对自己人生进行的一次反思，这是将工作经验结合商学院发现的思维框架和更新的理论模型所进行的一次自我演进；二是“空杯心态”，我记得当年开学的时候，剑桥商学院的院长讲的一段话：今天开始要放弃你们的身份，不是高管，不是企业家，不是成功的职业明星，你只是普通的学生。这种“空杯心态”非常重要，特别是从一家企业到另一家企业的转型过程中，从全球500强的领先企业到正在蓬勃兴起的迈向全球化的中国企业中，在这些新的领域里、新的平台上，用“空杯心态”往往可以使我的职业生涯路越走越宽，视野越来越大，胸襟越来越广，格局越来越高，贡献越来越独特。

　　第三，不妨时常将自己跳出现有的工作领域更多地从生活中其他不同的领域里面吸取和借鉴有益的东西。比如历史、戏剧、音乐，甚至是文学、影视。在这些丰富的艺术领域里面得到更多的是自己修养的提高和认知能力的提升，这会使自己成为一个既有管理能力也有管理水平更具备管理艺术的管理者。

　　Q： 当初你在英国的时候，在IBM和华为这两家公司都工作过，而且在华为还待了5年，这两段经历分别有何体会？你对以华为为代表的中国企业国际化进程问题有何看法？

　　A： IBM是华为学习的榜样。一开始华为在商业实践上更多的是看到外企在中国的行为发展。而在中国的外资企业，成为一家中国企业向海外发展时参照的标杆，因为这些外企在中国的时候已经“入乡随俗”，这方面与中国企业要成为世界领先的全球化的企业是有一定差别的，华为在全球化的过程里已经逐渐把自己的学习标杆从中国的外企转向全球化的最佳实践，并在这个目标导引下走出自己独特的发展道路，取得成功。这些是中国企业全球化实践中可以借鉴和参考的。在这个过程里，我参与并认识到这方面的一些成功案例，也成为我与中外企业家交流时深入探讨互相交流的案例。

　　IBM从一家硬件公司变成一家提供全面解决方案、咨询服务以及创造客户价值的公司，转型非常成功。华为所做的事情更像是一家中国的本土企业如何把自己做到相当规模的职业化，华为在走出一条自己的路，这两者印证的是企业在不同的历史发展阶段，针对于不同企业的发展目标所进行的不同的管理实践，都可以成为中国企业国际化进程中的参照。

　　一家中国企业要把自己变成一家全球企业，大体上需要经历三个阶段，这其中不同的企业有不同的做法。首先是成为一家多国企业，在各个国家或主要市场都有自己的生意、运营网点、业务；之后是成为一家所谓的跨国企业，这和多国企业最大的区别就在于，跨国企业的组织机构是按区域来设定经营目标的，业务开展和运营是区域协同，总体把控；再下一步是成为全球企业。成为全球企业是一个更重要的企业再造的过程，要以全球市场的整体为经营目标的落脚点，在全球市场的差异性汇总到企业经营最根本的同类性目标的时候，重新进行整个企业在全球的最佳资源配置。

　　从这个利益上讲，一个职业经理人、一个跨国企业的高管就需要在自己的管理实践中结合中外企业管理上的求同存异，在管理实践上触类旁通、推陈出新，使管理不仅成为一种能力一种水平，更是一种艺术。

　　文/刘宇飞