搞对战略，才能应对复杂商业环境

　　身处移动互联时代，又面临更趋复杂的全球化，企业面临多样环境，还要怎样谈战略？

　　你有多久没听说过战略一词了？移动互联时代的到来，商业规则和定律都在改变，再加上复杂多变的金融、地缘政治、贸易环境，这使得商业经营面临更多的不确定性。一些企业家公开说，不考虑战略问题，而是通过充分的授权方式和分权体系来灵活应对挑战。也有企业人士提出，新的商业不需要战略，理由是战略从制订到推行需要时间成本，花这个时间往往会导致企业错过商机。

　　战略不是很多人理解的那样，由企业高管或经由外包、委托，由相应的咨询机构、专家拟订的厚厚一沓计划方案——那只是制定出来的战略的一种表现形式而已。战略是什么，很简单，首先要确定目的，然后选择方式和手段，为了增强可操作性，会设法相对细化目标和方法。

　　苹果、亚马逊、谷歌等知名的互联网创新型企业，其实也有着各自不同的战略。按照全球知名咨询企业波士顿咨询公司的三位智库专家所合著的《战略的本质：复杂商业环境中的最优竞争战略》一书的观点，苹果等企业的战略在类型上很相似，前期归为愿景型战略，而后期则转向塑造型战略。某种意义上可以认为，无论是乔布斯，还是谷歌的三巨头，都是因为清楚地把握了战略，并坚定不移地将之转化为了现实。

　　所谓愿景型战略，指的是当三方面信号都具备的情况下，企业需要采用的一种“领先一步”、主动布道普及愿景的战略类型。这三方面信号是：第一，行业、社会趋势逐渐明朗，市场正在重塑，出现了超过了行业供需条件的结构性变化。譬如，工业国家的老龄化、新兴市场国家中产阶层的崛起、快速的城市化等；第二，可以改变行业秩序的新技术的出现；第三，更多情况下，客户还没有意识到自己需要什么、缺少什么，但可以清楚的一点是，他们对于现有服务、产品、标准感到不满意。

　　有趣的是，当上述信号出现时，行业龙头企业却往往难以克服惰性，会通过自己对于市场、渠道的主导地位贬低新技术甚至新需求。而行业内中等规模的其他企业（跟随企业）也没有意愿主动扮演秩序的颠覆者。这种情况下，如果企业提出愿景型战略，就需要首先致力于科学分析，充分调动技术、需求、产能供给等多个纬度的想象力，提出鼓舞人心的愿景陈述；接下来，要结合大趋势、独立的突破性技术和客户的不满去构建新战略体系；到了下一步，就要坚定推行下去，并利用一切可以利用的机会去传播自己的愿景陈述。

　　如果回顾历史，你可以发现，在苹果公司的革命性产品iPod、iPhone、iPad推出前后，乔布斯等高管的主要精力花在了营造和交流愿景之上。而亚马逊及中国的京东、阿里巴巴，创始人更是动辄大谈情怀，这可不是小文青在冒酸，而是竭力让旁观者和质疑者，转而成为拥护者及有意愿的尝试者。至于谷歌，其“不作恶”的愿景更是传遍天下。再来看近两年热门的共享经济，滴滴出行和优步也采用了苹果公司采取过的愿景叙述。

　　那么，什么又是塑造型战略呢？依照这本书作者的介绍，很多行业的竞争足够激烈，但还没有确立稳定的秩序和规则，这种情况下，企业要想更快成长，需要积极协调同行及其他利益链伙伴，以迅速扩大市场，避免出现混乱。由于企业是市场的塑造者，且与其他一些企业结成合作伙伴，因而市场创新的成本将因此被降低，可以形成有效的网络效应。

　　当下，互联网、人工智能、大数据等技术仍在加速演化发展，市场一直处于分化重组之中，无法预知何时会出现重大的转型／混乱。这种情况下，已经在市场上赢得一席之地的企业，应当采用塑造型战略，让市场变得自己希望塑造的那个样子。另一种情况是，企业在本世纪初进入中国和印度这样的新兴市场，或者在当下进入拉美、非洲、东南亚的其他一些新兴市场国家，企业采用广泛结盟、共同培育市场的方式，将有效地对冲各类风险。

　　《战略的本质：复杂商业环境中的最优竞争战略》书中指出，启用塑造型战略，企业需要注重参与、协调、生态系统演化三个要素，将之巧妙地镶嵌到企业内部结构和运营机制之中。需要提醒的是，企业在不同的地域、行业、产品类别的利益相关方不尽相同，相同的利益相关方中的利益诉求也有层次性，因而企业要较好地启用塑造型战略，必须确认利益相关方并理解他们的利益。

　　这本书提供了五大战略原型，除了前述的愿景型和塑造型，还包括经典型（竞争基础稳定，环境带有很强的可预测性）、适应型（外部形势难以预测，需要企业不断改变自己的能力，提出大量的战略选择方案，并在实践中给予检验）、重塑型（企业的战略方法与环境长期不匹配，面临内部或外部的较大动荡，企业需要重新建立业务体系，完成转型，再根据竞争需要挑选另四项战略原型中的匹配选项，重新设计战略）。这五大战略原型构成战略调色板，可供企业用户灵活用于企业的不同领域，或跨领域、行业，或不同的职能、企业不同的生命周期、企业不同领域所面临的具体问题。

　　这本书的第七章提出了“双元性创新”的概念，即企业在不同领域或行业、职能、应对问题等情况下，同时采用两种或以上的战略，或是在具体领域、问题上，采用融合了不同战略的混合战略。书中给出了康宁公司、苹果公司、海尔公司“双元性创新”的具体做法。全书第八章则从应对长期竞争的角度，就构建复杂的战略组合，领导者应当扮演的诊断者、细分者、颠覆者等八种不同角色给予了解说。

　　选对了战略又能有力推进，就一定可以成功吗？书作者提醒指出，企业有效选择和执行战略至少面临三类陷阱，一是环境感知，即误判商业环境的可预测性和可塑性，高估企业对市场的控制能力；二是战略错配，最为典型的错误做法就是在应当建立推行塑造型战略的背景下，却采用相对保守的适应型战略；三是以过于缓慢的节奏推行战略。战略足够重要，但正因为此，人们在执行不力的情况下会提出错误的自我安慰。

　　身处移动互联时代，又面临更趋复杂的全球化，企业面临多样环境，不同环境下需要构建执行的战略各不相同，已有成功战略在特定情况下面临转型挑战。过去那种长时期推行一种战略，积累并运用固定知识和技能的管理，已经过时。管理者需要具备制定执行多种战略的能力，能够参与到复杂战略组合中来，唯此才能为公司和股东创造更大的价值。

　　文/郑渝川