品鉴兵法 悟道管理

　　近年来，笔者看了许多管理类的书籍，并参加了相关的培训课程，学会一些流程和方法，在工作过程中也积极地尝试实践。虽然取得了一点成绩，催生了一些变化，但在实践过程中发现，西方管理学应用在我们企业经营的过程中也是有缺陷的，尤其是对于管理人员实行深层的企业文化理念相关工作时，经常会出现水土不服的情况。最近读老师的《品国学 悟管理》一书，结合实践中的一些做法，有如下心得体会与读者分享。

　　运用国学 弥补管理误区

　　根据公司惯例，半年度和年度要对下属进行评优。每到这个时候，我总是会查看比对几位下属的绩效记录，并根据他们的工作成果进行对照评价，因为这个涉及对员工较为全面的评价，我总是希望能更加客观理性。但是，今年的半年度评优结果公布之后，部门经理就向我反映，部门里王某在日常工作中更努力，而且无论从工作成果还是工作态度都比获奖的李某更好一些。经过我的仔细观察，确实如此。反思我进行这次评优时的想法，误区在于我对李某的一次突发事件处理上，他在负问题来临时勇于承责，积极寻求解决办法，让我印象深刻。

　　《孙子兵法》中有这样一句话：“善战者之胜也，无智名，无勇功。”“古之所谓善战者，胜于易胜者也。故善战者之胜也，无智名，无勇功，故其战胜不忒，不忒者，其所措必胜，胜已败者也。”真正善于作战的人，都是战胜了容易战胜的敌人，甚至是战胜了已经失败的敌人。

　　正如韩信在破赵的背水一战中，本来是没那么容易取胜的。他出井陉口之前，赵军的广武君向陈余献计说：“井陉道路狭窄，两辆战车不能并行，骑兵不能排成行列，行程数百里，韩信运粮的队伍势必远远地落到后边，您拨给我三万士兵，从隐蔽小路拦截他们的粮草，您就深挖战壕，高筑营垒，不与他交战。他们向前不能战斗，向后无法退却，我截断他们的粮草后，用不了十天，韩信的人头就能送到将军您的帐下。”但陈余不听。韩信得到谍报，陈余不用广武君的政策，才敢进兵。而后，韩信活捉广武君并委以重用，在广武君的襄助之下，又降服了燕国。从赵军方面来说，陈余不是败给了韩信，是败给了自己。用广武君的话说，他有虽有百战百胜之计，但是在不被采纳的那一刻就已经败了。

　　“战胜而天下曰善”固然精彩，但并不是所有管理者都可以复制。韩信流传千古的背水一战其实是战胜了已经失败的赵军。真正善于作战的人，不是把敌人打败，而是在形势上已经占了上风，看到敌人的败局才开始作战。真正善于作战的人，并不会去冒险，因为他们会运筹帷幄趋利避害。梅尧臣注解《孙子兵法》这段时这样写：“大智不彰，大功不扬，见危胜易，何勇何智？”

　　就像我当初评价下属王某的工作一样，觉得他在工作中并没有什么突出表现，而忽略了他其实通过认真努力和扎实的专业基础，将很多工作难题在未形成的时候就化解了。而李某恰恰就是那个在危急时刻侥幸打赢了的“名将”，虽然危机发生后做了积极的补救，但是也给公司造成了不小的损失。

　　中医讲：上医治未病。魏文侯曾问扁鹊：“你们兄弟三人哪一位的医术最好？”扁鹊说：“大哥最好，二哥次之，我又次之。”魏文侯说：“为何以你的名声最大呢？”扁鹊答：“我的长兄善于治未病，那时病人还不知道自己将要得病，所以他的医术难以被人认可，名气无法传扬出去。我的二哥为人治病，是在病情初起时就能药到病除，那时病人也不觉得有多痛苦，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气也只传于乡里。而我治病，是治病于病情严重时，病人痛苦万分，家人心急如焚，大家都看到我使重病者病情缓解或者治愈，以为我的医术高明，因此我名闻天下。”

　　通过扁鹊的这段描述，结合《孙子兵法》的内容，让我懂得对下属的工作要做出公正的评价：

　　第一，不要只嘉奖关注危机时刻勇于脱颖而出的那些人，同时也要关注事态的起因和责任的轻重。一个人因为工作的疏漏和日常的不足，而导致出现危急的情况，此时站出来救火固然是责任的体现，但是也要评估损失，分析原因，亡羊补牢。而我们常常忽略的恰恰是那些能在日常工作中就未雨绸缪，甚至是能多想一点多做一点的员工，我们对他们的工作因为放心，也就减少了指导和建议，往往也就不能看到他工作的价值所在。

　　第二，要懂得坚守专业的价值。回想马云在阿里上市时特别提到的初创团队，也就不难理解，如今的阿里高手如云，那几位初创人员虽然在技术上、管理上甚至眼界上都不如后来的人，但坚守本身的价值和他们几十年如一日的点滴，才是构筑起千亿王国的一块块砖石。正所谓聚沙成塔、集腋成裘，管理者很容易被创新者和变革者吸引眼球，但是如果没有深厚的实战经验积淀，没有对企业发展历程追随而来的感悟，很多决策就难免会纸上谈兵、眼高手低、水土不服。

　　第三，很多工作需要时间去检验，甚至有些工作需要继任者才能看出长处和不足。比如公司曾经做过一个网站，直到当初负责网站建设的人辞职一年后，需要针对性进行网站优化，这才发现，网站的很多模块都是图片格式，根本不能更新。还有一些职业经理人，他们明明早就看出来公司出现的问题，一定要等着烂到谁也收拾不了才出手，就是怕别人看不到他的功劳。

　　这些都需要管理者具备更深刻的洞察力，具备见微知著的眼光，才能甄别工作成果的优秀与否，识别并留住真正的人才。

　　认真学习 适当应用

　　诚然，学习传统文化，从国学中学习管理是好事，但是当下却盛行一种不求甚解甚至片面偏颇的学习风气，只摘抄几句国学经典，脱离语境和场景，在任何场合都简单套用，就以为得到了国学的精髓，进行了管理创新。

　　以《孙子兵法》为例，被人误读最多的有三处：一是“置之死地而后生”；二是《计篇》，“计”是计算衡量，不是诡道；三是“知己知彼、百战不殆”，人人都想去知彼，不知道主要问题是不知己。

　　置之死地而后“死”

　　对于《孙子兵法》中“置之死地而后生”这句话，很多老板就想当然地以为这样可以激发员工的最大能动性。不考虑企业的资源配置是否齐备、制度流程支持是否完整，就贸然将员工放在危急的场合去“背水一战”，试图激发员工无穷斗志，结果不尽人意时，又责备员工没有勇气没有魄力没有能力，这就是生搬硬套学国学的典型做法。许多管理者其实曲解了韩信“背水一战”的战术意图。韩信把一万人布阵在水边，他们没有退路，就会殊死作战，就能战胜20万人。其实这只是表象，而现实情况是：再多打一会儿，一万人就被消灭殆尽了。或者对方高喊缴枪不杀优待俘虏，大家一看敌我悬殊就缴械投降了。大家没注意的是，韩信当时还有两千骑兵，趁赵军倾巢而出突入赵军营寨，将赵军旗帜拔下来换成了汉军的旗帜，赵军回头一看营地都没了，两千人趁势掩杀回来，赵军大败。

　　因此，决定胜负的应该是这两千骑兵。韩信征战多年，背水布阵也就用过这一次。企业管理也是如此，一定要结合当时的情况进行布局，不能生搬硬套。此外，管理者要有一定的经验积累，只有像韩信那样用兵如神才能运用自如，正所谓“学我者生，像我者死”。

　　“计”是计算衡量，不是诡道

　　读《孙子兵法》的人，多数都把阅读理解的重点放在36计，其实36计只是《孙子兵法》中的一小部分，其中的理念要结合全文的基础理念去应用，不能脱离全文的基调去片面理解。《孙子兵法》中最基础的理念在于一个“计”，而这个计并不是单纯的计策和诡道，而是计算衡量。

　　在企业经营管理过程中，更要多计算衡量而少去算计诡道。多计算自己的资源是否充足，多衡量市场形势企业现状，尽可能少地运用诡道，只有诚信经营才能赢得客户信赖，只有认真指导支持才能获得员工拥戴。在市场竞争中，也要对竞争对手留有余地，正所谓“杀敌一千，自损八百”，合作共赢才是持久发展的王道。

　　“知己知彼百战不殆”的要点是知己不是知彼

　　《孙子兵法》：“故曰：知己知彼者，百战不殆。不知彼而知己，一胜一负。不知彼不知己，每战必殆。”文意为：如果了解自己，也了解敌人，那就能立于不败之地。“不知彼而知己”，李筌的注解里举了淝水之战苻坚的案例，说苻坚只知道自己，不知道敌人。王猛临死时对苻坚说：“晋室虽然立于偏远江南，但承继正统。谢安、桓冲，都是伟人，不可征伐。我们内部的鲜卑、羌虏才是我们的仇敌，终会成为祸患，应该将他们除去，以利社稷。”王猛死后，苻坚并没有听从嘱托，而是挥师伐晋。又有人跟他说：“对方也有人才，谢安、桓冲都是人杰，不可轻敌。”苻坚说：“我以八州之众，士马百万，投鞭可断江水，何难之有？”淝水之战，苻坚大败，之后鲜卑、羌族反叛，苻坚最终被羌族首领姚苌杀害。苻坚之败，真的是知己而不知彼吗？非也，他的问题不在于不知彼，而在于不知己，或者说内部的不知彼。他的卧榻上，酣睡的都是仇敌。苻坚有巨大的性格弱点，就是对人太好，没原则地好。灭了他人之国，别人都是斩草除根，苻坚则是你只要投降，皇帝也可在我帐下做将军，胸怀大得没原则。所以淝水之战前，他已经犯了“知胜五道”里“上下同欲者胜”这一条。他的百万大军里，上下不同欲，那些降帝降将，心里想的是复国，而不是帮他统一天下。所以一喊退，都跑了。

　　现实的经营管理过程中，有些领导者也经常会犯类似的错误，总费尽心思去研究同行、研究市场，总觉得学到了先进的管理理念就可以改变公司管理现状，总觉得做出了完备的工作制度流程就能实现规范化管理。这就是典型的“只知彼不知己”。

　　以上是我对《孙子兵法》在企业管理应用上的一点感悟，希望能给同行一点启示。

　　文/邢鹏越