股权“金条”说

　　股权是“金条”，工资、奖金、福利是钢筋、水泥和木材，各司其职、各有功用，不能用金条去做钢筋、水泥、木材该做的事情。　

　　如果您关心商业思想与实践领域，无论您是企业高管、中层管理者、管理咨询从业者还是身处管理学界，在2015-2016年，您一定有这样一个感受：企业界似乎一夜之间进入了“股权激励”时代，以及与之相伴的“合伙人时代”等等。似乎“股权激励”这样一个在欧美已经使用多年，中国人也并不陌生的管理工具，忽然之间成了众多困惑于如何解决员工激励问题的“万能药”。无论是传统行业，还是新型高科技行业中的企业；无论是几亿、几十亿规模以上的大中型企业，还是处于初创期、寥寥数人的小微企业，纷纷开始推行与股权激励相关的变革。各行各业都在学习万科的“事业合伙人制”，上市企业和拟上市企业都在设计股权激励计划，创业大潮的搏击者们从一开始就在思考股权的分配，企业不谈股权激励仿佛就是落后于这个时代。

　　近两年来越来越多的企业向我们提出股权激励方案设计的咨询需求，一方面这是市场经济发展到一定程度的必经阶段，另一方面这也与资本市场相关政策的变化有关。作为管理咨询从业者，我们自然希望客户的需求越多越好；但站在最大化客户价值，站在实践成效的角度，这个时候我们最关心的是这样的问题：企业现在适合做股权激励吗？企业具备实施股权激励的条件吗？什么条件下实施股权激励才能起到最好的效果？针对这三个问题，笔者认为股权是激励力度最强，同时对操作的系统性、严密性要求最高的人才激励方式，不要草率推进股权激励。

　　从激励工具的角度来说，股权是金条，工资、奖金、福利是钢筋、水泥和木材，各司其职、各有功用，不能用金条去做钢筋、水泥、木材该做的事情。具体而言，如果把建立一套完整的企业激励体系比做盖房子，股权激励就好比是金条，它可以用作装饰，可以使整个房子更加富丽堂皇；而工资、奖金和福利就好比是钢筋、水泥和木材，用它们把房子的主体建造好，结实耐用，如果有条件再在关键、有价值的地方使用金条，整个房子就结实耐用又富丽堂皇。如果全部使用金条去搭建这座房子，不仅代价高昂，而且很难结实耐用，失去了其作为房屋的价值和意义。

　　“股权金条说”的核心其实就是在阐述企业实施股权激励的时机和条件。与市场上的热度相比，具备直接实施股权激励条件的企业其实很少。许多企业的人力资源管理基础很薄弱，有的企业薪酬水平不高希望用股权来填补，有的薪酬结构不合理；有的企业绩效管理过细，而有的甚至干脆没有绩效评价系统；有的企业战略愿景还没有梳理清晰，有的企业几乎没有文化激励；同时很多企业没有清晰有效的职业发展体系等等。这些企业在基础的激励体系薄弱的情况下做股权激励，就好比在一间破旧的茅草屋上镶金条，不伦不类又浪费资源。

　　那么，企业需要完善哪些管理前提后才能让股权激励起到最佳效果？

　　笔者经过多年的企业股权激励方案设计与实施的经验积累，分析华为等诸多股权激励成功案例的关键因素，总结出企业要实施股权激励的五项前提（如图一）：

　　第一，清晰诱人的战略愿景。当企业处在战略愿景明确、业务发展快速、对未来有很强预期的阶段时，才适合做股权激励。在这样的阶段，激励对象对企业有信心，对股权激励有强烈的期盼，对股份的价值有高度的认同，这个时候企业在激励对象选择、股份定价、绩效目标的确定方面也更具备主动性。所以，选择和明确激励人心的战略愿景也是开展股权激励前的必备功课。

　　第二，正确的人才标准。有了这样的标准，并且按照标准选择股权激励对象，才能在企业中起到榜样示范的作用，起到“激励几个人，鼓舞大多数”的效果。

　　第三，合理的薪酬体系。员工的薪酬结构通常包括了短期的“月薪收入”和中期的“年度奖金”，而股权激励一般是长期的股份期权收入。只有短期、中期、长期收入合理搭配，同时短期和中期收入的水平有一定的竞争性，才能使员工在企业经营过程中兼顾公司的短期和中长期利益，达到企业真正想要的激励效果。

　　第四，支持组织目标达成的绩效体系。许多企业的绩效体系以个人绩效为导向，过度地使用个人提成、个人计件的方式，而对组织整体绩效的管理尚不完善。股权激励更多的是依据公司绩效目标的达成情况，需要企业绩效体系提供有关组织目标达成的支持。

　　第五，多通道的职业发展体系。在股权激励涉及中层管理者和核心骨干时，职业等级体系是确保公平性和股权激励延续性的基础，支撑股权激励的长期、系统性运行。

　　好钢尚且要用在刀刃上，更何况金条。股权是金条，在实施股权激励之前务必要首先完善人力资源体系、明确战略愿景，否则，仓促上马股权激励，轻则不能实现激励员工的目标，甚至适得其反，制造不公平，导致关键员工流失；重则对企业的治理结构、经营发展带来重大影响，那可就有违企业家的初衷了。

　　文/李祖滨

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