HR经理如何点燃上任“三把火”

　　案例问诊

　　8月中旬，我跳槽到一家物流贸易公司任人力资源部经理。公司现有600余人，人力资源部共有6人，做的都是基础性的人事工作。目前，总部对我部门的工作很不满意。我总结了一下，主要存在两方面问题：一是员工的工作积极性不高，尤其是几个年长于我的下属，非常难管理；二是人力资源基础工作薄弱，对业务部门支持不到位，比如：一线人员招聘不及时，对总部的相关制度推动跟进、落实监督不力等等。

　　请教各位业界牛人，我在上任之初如何踢赢前三脚，如何快速、有效地开展工作？对于年长下属我该怎样管理？请高人赐教。

　　整理/张晓莉

　　低调稳健，有为有不为

　　严川

　　上海新卡说信息技术有限公司人力资源经理

　　人力资源工作之于企业组织的价值，很难用数据来具象化。只有在危机出现或紧急情况发生时，才能充分体现出优秀人力资源管理与低劣人力资源管理之间的差别。

　　我认为，人力资源经理上任之初，前三十天的首要任务就是让自己“安全着陆”，顺利度过入职关键期。具体怎么做呢？我这里有三个“锦囊”，希望能帮助到这位同仁。

　　锦囊一：想要跳得高，先得蹲得下

　　作为管理人员，人力资源经理有可能要参与公司重要会议或重大决策探讨。这时候，无论你对公司人力资源工作有多少想法，都不要急于表现自己，而是要潜下心来积蓄力量。

　　●不妄评前任的功过是非

　　到岗以后，肯定会有很多人在人力资源经理面前提到前任的功过是非，这种“渗透”，与其说是在分享信息，不如说是在试探新经理的态度。

　　前任的功过必然受客观因素和个人因素影响，其离职原因也可能不是道听途说的那么简单。如果新任经理在还没有搞清楚状况的前提下就妄下论断，往往会给人不够成熟、不够稳健的印象。此时，新任经理对前任的任何评价都会被领导和同事认为带有个人倾向，所以，最好的态度就是保持中立，即便被问起来，也给出中性的评价。

　　●对资深下属不卑不亢

　　人力资源部门的员工稳定性通常会大于业务部门，所以人力资源经理到岗之后，发现下属比自己年长，甚至比自己工龄长，也是常有的。

　　一个岗位的权威来源于公司的任命授权、个人魅力加权、下属认可赋权等，所以，我们需要通过合理的方式实现“三权合一”，奠定自己的岗位权威。对于新到岗的人力资源经理来说，对资历较深的下属应该做到不卑不亢。一方面，尊重其经验和建议，发挥其优势，委以重任、予以厚望，通过集体会议、单独沟通、物质奖励、荣誉激励等方式激发其积极性；另一方面，引导其发现自身不足，帮助其规划职业发展方向，通过内部培训、外部学习等方式提升其专业度。

　　当然，如果确实有沟通无果、不服从管理、无法共事的资深下属，则应该建章立制、多次考察、留足证据，最后予以“请”退。

　　锦囊二：想要跑得快，先得走得稳

　　人力资源经理到岗之初，即使能力再强，对企业内部各方面讯息的了解也终究有限，因此不宜有太大的动作，而应力求行得稳。

　　●人力资源档案和规章制度梳理是基本功

　　最快了解一个公司人力资源管理模式的方法，就是梳理企业的人力资源档案和规章制度。往往一套人力资源档案梳理下来，就已经对企业的人力资源状况了然于胸，而梳理规章制度则有助于厘清企业的人力资源管理思路。

　　人力资源档案梳理并不是简单的翻阅，而是要对现有档案分门别类、查漏补缺。人力资源档案是人力资源的最直接呈现，人力资源经理将其梳理清楚，有助于自己在新环境中开展工作。试想，新任人力资源经理若能轻松喊出某个部门普通员工的名字，并且知道他曾在哪些部门任职、业绩如何，这岂能不令人对他肃然起敬？

　　●部门团队建设必不可少

　　人力资源经理虽是人力资源部的负责人，但他不可能在所有模块上都亲力亲为，人力资源管理工作的贯彻落实最终靠的还是团队成员。因此，无论通过部门聚会、部门活动，还是通过其他形式，人力资源经理应该选择适当的时机开展本部门的团队建设，迅速使自己从团队成员眼中的“外来人”变成“自己人”。

　　锦囊三：想要掌全局，先得抓关键

　　企业对新人的考察期通常在1-3个月之间，如果考核人是个急性子，可能会要求人力资源经理一个月内在工作上见效果。这时候，新任人力资源经理最紧要的事就是选择合适的角度切入企业的人力资源管理工作，千万不要眉毛胡子一把抓。

　　●培训是敲门砖

　　培训是开展人力资源工作的敲门砖。通常来说，企业表层的人力资源管理问题都可以从培训工作入手，然后逐渐展开。人力资源经理可以自己写课件开展内训，也可以发动企业管理层开堂讲课，以小范围体验、大范围普及的思路，逐步打开全员培训局面。正所谓开卷有益，通过培训，无论是管理层还是员工，都能从中受益。

　　●招聘是必杀技

　　当前，招聘难几乎成为企业的通病，如果人力资源经理在招聘方面有特长，则可以作为一项必杀技祭出，一定可以获得领导和同事的认可。

　　●寻找业务模块的突破口

　　人力资源工作的各个模块都有自身的要求与特点，新到岗的人力资源经理如果试图每个模块都管，很可能会每个模块的工作都无法获得实质性突破。所以，一定要在开展每项工作之前找到一个突破口，以点带面，打开局面。比如：招聘工作可以从简历量大、渠道多的岗位入手；培训工作可以从职场心态、办公软件运用等通用课程入手；绩效工作可以从模拟考核、试运行开始。

　　总之，新到一个公司，等于是一次职场新生。尽管人力资源经理岗位在不同公司有不同的定位，但归根结底还是要把企业的人力资源整顿好，使人才价值最大化。所以，人力资源经理上任后，最需要证明的事情就是有思路、有条理、有价值，这也是三个“锦囊”的最终指向。

　　抓大放小，烧旺“三把火”

　　曾双喜

　　诺姆四达华南区顾问总监

　　这位新任人力资源经理面临的两个问题，归结起来，一个是“人”的问题，一个是“事”的问题，实质上两者环环相扣。

　　对于新任人力资源经理来说，问题既是挑战，也是展示自己能力的绝佳机会。

　　要找解决办法，首先要分析问题成因。比如说资深员工不服从管理，对于这个问题，先要详细调查了解清楚情况，弄清问题出在哪。找准症结、抓住关键点之后，就要想法烧旺自己上任以来的“三把火”，在工作中多去领悟，多去总结。其实找对了方向和方法，解决问题总不会太难。

　　第一把火：改进一线人员招聘效果

　　一线人员招聘不及时，原因不外乎几种：一是没有找到招聘渠道，应聘者来源不足，在找人上花费大量时间；二是薪酬福利缺乏吸引力；三是招聘团队的工作效率低，响应不及时；四是招聘方法不当；五是一线员工离职率高，招聘速度不及离职速度。这就要具体分析离职的原因，是薪酬福利问题，还是工作强度、发展空间的问题。

　　根据我以往的招聘经验，一线人员招聘不及时主要受招聘渠道和薪酬待遇影响。如果薪酬有吸引力，招聘渠道就不是大问题。但现在人员成本越来越高，没有充足的理由，老板是不会调整薪酬的。

　　如果薪酬没有吸引力，就要想法拓宽招聘渠道。比较好的办法就是内部员工推荐。可以设置一定的奖励机制，激励内部员工推荐自己的朋友、熟人前来应聘。员工与自己的亲朋好友同在一家公司工作，稳定性会相对提高。员工稳定了，招聘的压力自然也就减少了。

　　此外，也可以与第三方机构签订招聘全流程外包协议（RPO），以此化解招聘困境。同时，要进一步优化招聘流程，改进招聘方法，比如做几场面试官培训，提高面试官水平等等，改善招聘效果。

　　招聘问题解决了，业务部门会不感谢你吗？老板会不信任你吗？

　　第二把火：做好制度的宣贯与执行

　　还是一样，先找问题症结。人力资源部对总部的制度推动跟进、落实监督不到位可能有几方面原因：一是员工对制度不了解；二是员工对制度虽有了解，但对其中的内容不理解、不认可；三是员工对制度的推动跟进、落实监督没有明确职责和分工；四是有人故意阻挠或破坏制度的执行。

　　化整为零，问题就简单多了。首先，人力资源部门要对每项制度认真研读、分析，理解透彻，同时要收集员工对制度的看法，然后对问题进行汇总梳理，针对员工的问题做出解答，并在公司内部进行宣贯，让员工了解制度为什么这么定，违反了制度会受到怎样的处罚，等等。讲清了利害关系，员工仍不执行，就可以进行相应的处理。在这一点上，新任人力资源经理要多争取直接上级与总部人力资源部门的支持。

　　人力资源部门针对制度的执行还要进行职责分工，明确部门责任人、监督者。如果有员工故意阻挠或破坏制度执行，就可以警告或处罚。必要的情况下，还可以揪出一个反面典型来杀一儆百，起到震慑作用。

　　第三把火：激励老资格下属

　　一般前两把火烧完后，资深下属不服管的问题也就迎刃而解了。问题在于，有可能前两个问题还没有彻底解决，这些资深下属也就继续对新上司的工作安排不予配合。所以，“三把火”最好同时烧起来。

　　下属是否服从管理，完全要看你（新任人力资源经理）的直接上级和总部的眼色。如果搞定了上级和总部，下属自然会服你。而获得上级和总部的认可，除了前期多与之沟通，实打实的业绩才是关键。对于这位新任人力资源经理来说，搞定一线人员招聘不及时的问题，就是解决所有问题的关键。

　　另外，资深下属的问题主要在于工作动力不强，偶尔还会摆摆老资格。这时，新任人力资源经理要多和他们沟通交流，增进感情，毕竟人熟好办事；平时在同事面前，要多肯定资深下属的经验和功劳，让他们担任新人、年轻员工的带教师傅。你给他们面子，他们就会给你面子。一般情况下，先搞定团队当中影响力或号召力最强的那一位，其他人自然也就“摆平”了。

　　其实，打开工作局面的方法还要因人、因事而论，更多的还是在于自己的实践与探索。遇到问题，先分析原因，找准症结，然后对症下药，这样的思路大抵不会有错。