潘家驰：整合力量为服务赋能
- 来源:中国计算机报
- 关键字:服务,企业
- 发布时间:2010-11-16 09:26
一次成功的收购
从惠普财报来看，即使在国际金融风暴袭来时，服务部门的收入都很坚挺，已经成为惠普贡献利润的重要来源，惠普前任CEO赫德也曾声称这是一次成功的收购。
刘保华院EDS并入惠普后袁惠普的专业服务能力得到了极大增强遥您现在接受我们的采访袁应该意味着整合已暂时告一段落遥在惠普发起收购时袁业界的关注和担心都比较趋同袁一是人员去留问题袁二是客户资源和后续合同问题遥对此袁你有哪些故事和数据可以分享？
潘家驰院就中国惠普来说，去年整个ES团队还是在磨合。由于EDS之前在中国规模比较小，所以现在的团队人员大部分来自惠普的咨询服务、支撑服务以及外包服务团队，在人员方面的整合还算是比较顺利。
去年大家都在专注于修炼内功。我们希望把遗留的项目完成，并且进一步增加利润。相比去年，我们今年更强调增长。现在我们的团队已经进入到了稳定期，同时，我们也在不断地扩大队伍以更好地应对不断增长的业务，并且正在制定“三年计划”，把解决方案梳理清楚，市场计划和市场推广方案也计划得非常成熟。当然，这会是一个持续的过程。
刘保华院整合的过程本身就是开着车换轮子的过程袁原有的服务业务不可能停下袁而且还要尽可能缩短这个过程袁平滑过渡遥在整合过程中袁符标榜曾强调部门之间要打通袁要整合遥惠普内部很多部门也都为客户提供服务遥在惠普内部袁是否有这样的机制袁鼓励ES与相关部门组成联合部队袁一起去面向客户呢？
潘家驰院惠普大致提供咨询、外包以及运维管理等服务。运维我们叫“技术服务”（Technology Services，TS），由惠普TS 部门负责；另外两个部分———咨询和外包服务，主要由现在ES 部门负责。所以整个惠普的服务业务是很清楚的，每个部门负责什么业务是很清晰的。
针对具体的项目，不同部门间会互相合作，充分利用各自的价值，并且充分发挥各自的能力。在有需要的时候，我们也会探讨如何协作，一起去完成。比如我们服务某些重要客户的时候，参与的有TS、ES、软件等部门。软件部可以负责测试，TS负责部署，ES负责应用系统整合。大家只要把各自的能力都发挥出来，这个项目就会做得非常好。
ES现在提供的一些服务，比如说提供“云”的服务给客户，“云”底下是虚拟化，然后再往下是一个融合架构，这些都是需要各个部门互相支持的。我们需要一个大的环境把运营环境做好，同时也要了解客户的业务需求，通过各个部门的合作从端到端为客户的业务需求服务。
CI战略的外延
公司战略最终要细化到各个业务单元在同一图景下的具体支撑。从企业业务集团（EB）层面上来看，CI（融合基础设施架构）战略无疑是一个极其重要的战略，但似乎这更多集中在技术架构本身。而基于硬件优势的惠普软件以及服务部门则是为客户提供了全面、整合的解决方案及服务，从更高层次实现了“融合”的概念。
刘保华院最近惠普一直讲CI战略袁也在强调ONCE渊一次冤遥但惠普CI到目前为止给我留下的印象都是在基础架构层面遥比如现在讲的存储野一次冶袁包括连接系统都是野一次冶袁甚至是管理系统袁都是在基础架构层的遥但是现在ES部门讲的野企业服务冶更多的是在业务层面袁你怎么看现在ES部门的业务和CI之间的关系？
潘家驰院惠普企业业务集团的解决方案可以从四个层面来看：最下层的基石是“融合基础设施”，包括虚拟化、自动化。往上走一层就是“信息层”，这个层面包括软件、管理数据、商务智能（BI）和归档等。再往上走就是“创新”，这包括对旧的系统的改造。比如，许多旧的核心银行系统不够开放，如今只能换成一个国外的操作软件重新改造。最顶端的是“行业”。我们现在重点关注八大行业：零售、电信、制造、金融、能源、医疗卫生、交通以及公共事业（政府）。
这八大行业我们都有自己的行业的知识产权，像交通运输方面就有PSS（PassengerService System）的知识产权，这是很多航空公司采用的核心系统。在保险业，我们也有自己的保险业核心系统。所以这四个层面在不同部门之间是有侧重的，“融合基础设施”主要由硬件以及TS 部门在整合，信息及IT管理方面主要是软件部，行业应用层面主要是ES。
刘保华院服务外包如果能够占业务收入的大多数份额， 就会让组织运转变得很平稳遥如果都是项目型袁业务收入波动就会比较大袁因为这跟你能不能拿到项目有关袁而且这样的商业模式袁我自己感觉挺难的遥潘家驰：我以前做过咨询。从持续度来说，外包比咨询好一点。咨询是找一个项目做一个项目，然后再找新的项目，是这期结束才能接着找下一期，不像外包可以较为持续地做下去。现在虽然我们整个业务还不算大，但是外包占整个部门收入的比例还是有50%。
我们进一步要做的就是继续做大咨询这一块，同时外包的业务也要加强。事实上，现在很多项目已经把应用系统和外包合在一起了。我们目的是实现咨询业务与外包业务的同步增长，保持外包业务的比例。
我们也意识到，纯外包业务的黏性是不够的，纯外包业务需要有一定的黏性才会比较好。我觉得这个东西要增值的话一定要把应用系统加进去。
刘保华院做咨询一开始做可能不大会遇到挑战遥但是规模大了袁因为每一个项目都是很个性的项目袁同时又要追求规模化效益袁规模化和个性化必然会发生冲突遥一两个项目没有任何问题袁但当同时做二十个项目的时候必然面临问题院第一是每个项目要求你深入到详细设计曰第二是每个都独具个性袁都要付出很大的努力去做遥不知道你们未来在项目个性化和生产规模化方面是怎么考虑的？
潘家驰院我们做一个咨询项目的时候要看它有没有复制性。如果发现一个项目全中国只有一个客户有需求的话，我们可能会放弃。
虽然每个项目都具有个性，但其在不同行业中实践的不同经验，也会有借鉴性。比如为制造业做ERP，其实在很多方面与为钢铁、零售行业做ERP有很多相似的地方。从这个角度来说，我们可以集中把人才培养起来，知识和经验也会得到积累。
就刚才那四个层面来说，创新和行业策略是分开的。从创新的角度来说，应用系统应该更加标准，而在行业应用过程中，我们需要把解决方案变成定制的、跟这个行业相关的东西。我们一般会基于与现有客户合作的经验来发展并完善这些基于“行业”的方案，因为与现有的客户建立了解和信任的关系后，做新的项目才会相对比较容易，也更易控制。
开拓本地化市场
中国制造全球闻名。中国现在也开始逐步进行产业升级和转型，这个过程将衍生出很多服务业的机会。在这方面，惠普多年锤炼的国际视野，能否大展拳脚？
刘保华院现在中国制造一直强调产业转型升级遥在升级和转型的过程中就会出现很多服务的机会袁包括咨询的机会遥ES部门特别看重什么钥又能帮助中国企业做什么呢钥潘家驰院机会很多，而且没有一个固定的答案，每个行业不一样，可能要具体问题具体分析。比如钢铁行业的整合可能会使许多钢厂逐渐整合为五大、十大。在这个整合过程中就看要不要做BPM（Business ProcessManagement，业务流程管理）、ITT（ITTransformation，IT转换）来更好地利用IT促进业务。
如你所说，我们不但要看我们能做什么，还要看清楚需求到底在哪里、有多大。我们不但在每个行业看重点，也看整个市场的发展在推动着什么。比如现在医疗改革，我们会看做HIS （Healthcare InformationSystem，医疗信息系统） 和做HIE（Healthcare Information Exchange，医疗信息交互）的机会，如果做完我们发现这种应用已经很普遍了，那这也许就不再是我们的方向了。
说起医疗行业，现在行业内最头疼的问题就是HIE 怎么做，这方面现在还没有标准，而我们的优势就是把没有标准的东西标准化。这个方案可以一个区一个区地去做，这个区有可能不仅仅是一个城市，有可能是一个城市的某一个区。比如一个城市有十几个这样的区，有可能有十几个HIE。然后我们可以把这十几个HIE 联网，这个需求还是很大的。这就是医疗改革带来的机遇，所以每个行业到底该做什么，我们都做过分析。
刘保华院把握商机需要先期大量投入袁目前惠普中国ES部门的整体实力如何袁是否有进一步的投入计划钥惠普全球的ES部门对中国团队的期许如何？
潘家驰院我们有一部分咨询顾问是来自Best Shore（惠普全球外包服务枢纽）的，有一些项目我们也会找一些第三方机构。我们的应用系统支持人员大概有100个人，这其中包括高级经理和高级顾问。我们有一个“三年计划”，涉及到增长和投资计划。增长主要有如下几个方面：第一是在现有客户基础上投放一些新的东西。第二是在同一个行业寻找相关客户，推荐我们已经做过的一些项目。第三是重点关注政府、医疗卫生和交通运输行业，过去EDS在这三个行业就是最强的。此外，我们还会把国外的一些知识产权尽快本地化，像我刚才提的PSS。
我们本地化的能力也非常强，比如我们有一个中心就是专门针对交通行业客户的。第四是对一些重点客户和战略投资，对一些重点的客户做一些战略性的投资是跟一些客户合作做一些新的创新业务。
刘保华院在中国市场袁提供服务的本土大型企业也很多袁典型的像服务器起家的浪潮袁以及小型机起家的太极袁他们都在很多行业做出了样板工程袁并且成功在全国各省市复制遥相比惠普袁他们的优势在于熟悉本土行业袁拥有丰富的资源遥你领导下的服务部门会如何平衡和这些本土资源型企业之间的关系？
潘家驰院我们是合作、开放的态度。我们不会把本地的企业当成竞争对手，大家都各有价值与优势，更多是合作伙伴的关系。
你可能也听过我们很多合作伙伴的声音，他们为什么要跟惠普合作呢？是因为惠普加入后会使整个项目的价值得以提升。如同我们跟惠普其他部门合作一样，我们凭借一个部门的力量打一个单可能没有这么多的机会，多个部门合作起来赢的机会就多很多，因为我们有其他能力的补充。对于我们合作伙伴以及解决方案提供商也是这样，我们希望把1+1 大于2 的理念体现出来。
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