领导者履新如何度过第一个90天

　　进入新角色的转型期是领导者职业生涯中最具挑战性的阶段。

　　这本书出自全球著名职业转型指导专家迈克尔·沃特金斯，他曾先后出任过瑞士洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、哈佛商学院等名校教授，最早出版于2003年，曾连续15个月登上《商业周刊》的畅销书排行榜，被认为是一本经典的领导角色转变的指导书籍。

　　需要指出的是，《创始人：新管理者如何度过第一个90天》中文版的书名，很大程度上偏离了原书书名和正文内容，“The first 90 days： proven strategies for getting up to speed faster and smarter”当中，哪里有“创始人”（Founder）这个词？很显然，中文版选择这样一个书名译名，多少有点凑热点（双创经济）的意味。但这种处理，其实是不必要的。

　　这本书剖析了管理者转岗、晋升、履新经常遇到的问题，指出新岗位留给管理者适应环境和场景、初步证明自己、树立威信的时间只有仅仅90天。如果管理者在这段时间无法适应新岗位，就很可能彻底失去信任和机会。沃特金斯曾在1300多位资深的人力资源领导者之间开展调查，90%的受访者都表示“进入新角色的转型期是领导者职业生涯中最具挑战性的阶段”。

　　新岗位、新角色，为管理者提供了一个全新的施展空间和平台，但也意味着隐患重重。因为管理者缺乏已经建立的工作联系，对于工作情景的了解程度也很差。竞技体育领域有个说法叫做“换手如换刀”，意思是说球队换了新教练，就很可能有了更好的运气，取得更好的成就——反过来看，这意味着新的管理者往往会承载过高的期待，其一切行为都会被放在显微镜下。

　　某种意义上也可以认为，管理者能否适应新岗位、新角色，将决定其职业前景。不惟互联网业，很多行业领域在资本的助推下，都频繁掀起企业之间的并购。而一个经理人即便从未卷入并购引发的职位更迭，在一家企业中也会经历多次职业角色的转变。一个残酷的事实是，无法在特定的年龄前，达成有效的转型、提升，管理者就只能停留于低档次的管理岗位，甚至面临中年失业的危险。

　　按照沃特金斯根据大量实例的归纳分析，管理者在新岗位上经常会陷入以下陷阱：其一，仅仅固守自己擅长的事情。如果财务岗位上的管理者晋升后，依然只注重财务，而不能从战略全局考虑问题，还刻意避免涉入跟营销、研发相关的业务，必然会很快遭遇困境。其二，深受“必须行动”思维所害，即过于急迫的启动行动，过急过早的变动一些组织行为方式、利益分配关系，急于在组织身上打上自己的烙印，这样做会让组织内的其他人都成为自己的对立面。其三，设立不现实的期望，或过于笼统，停留于概念和愿望，或未曾与关键的利益相关者进行沟通，以至于非常努力却无法到达预期。此外，常见的陷阱（误区）还包括，试图做得太多、摊子铺得太大，带着“正确”答案而来却不重视现实问题，等等。

　　沃特金斯告诫指出，管理者转型失败的根本原因往往在于“机遇和陷阱并存的新角色与优势和弱点共生的个人之间的恶性互动”。他为此提供了一套系统性的方法，来帮助管理者降低转型失败的可能性，能够更快地到达转型预期。

　　首先，是要做好自我准备。一个全新的岗位，无论是现有公司的更高或者平级岗位，还是新组织中的管理岗位，都意味着挑战。如果在现有公司内获得晋升，管理者要学会平衡宽度和广度，能够以新的方式驾驭多任务、多团队，改变影响和领导方式，展现恰当的形象。而进入一家新公司，管理者必须设法熟悉业务，与利益相关者建立多个层面的沟通，在文化上达成一致，让自己与上级、平级、团队成员在目标期望上达成一致。自我组合还意味着，管理者必须要懂得评估自己的弱点，找出自己的问题偏好和兴趣趋向，要避免成见和经验影响自己发挥领导力。

　　第二步是加速学习。对于已经取得过业绩成功乃至于巨大成就的管理者来说，必须要放弃自我的倨傲，克服学习障碍，对于新岗位、新角色所带来的信息洪流有足够清醒的意识。沃特金斯特意指出，入职新组织的管理者必须关注新文化，否则很可能遭遇“器官排斥综合征”（新管理者相当于被植入的新器官），其所做的事情都会触发所谓的排异反应。书中介绍了管理者转型的学习思路，包括从各类“硬”数据中学习（即各类报告、规划、媒体报道、员工调查），也要从具体观察和访谈中获得足够多的“软”信息。

　　第三步是根据实际情境调整策略，通俗的话来说就是见招拆招。说到底，很多公司更换CEO或其他重要岗位的领导者，多是因为遭遇困境，整个组织内士气低落，这种情况下，新加入的管理者必须意识到自己要跟“一群接近绝望的人”打交道，就要因地制宜为之提供具体的行动路线，帮助他们往前走，注入信心。当然，在调整改革的过程中，管理者也得在必要的时候板起脸，坚定不移的推进自己认为正确的行动。

　　第四至第六步，分别是改善沟通、力争早日成功、保持组织内部的一致性。沟通首先要从跟上司（董事会、投资者）沟通开始，不要距离上司太远，也不要只是抱怨和汇报流水账，要注重在上司面前建立个人信誉。书作者建议要与上司就期望、资源、风格等问题进行坦诚对话。而力争早日成功，其实说白了，就是避免管理者在还没有扎稳脚跟之前，因为一些偶然问题被赶出公司。沃特金斯建议管理者转型期间，要分两波行动去驱动改变，第一波要保障早期的成功，包括建立个人信誉，构建重要关系，达成容易实现的目标；第二波才对更根本性的战略、结构、制度和技能问题入手。保持组织内部的一致性，要重在解决公司内部战略方向和技能基础之间、战略方向和核心流程之间、结构和流程之间及结构和技能之间的不一致。

　　第七至第九步，重在做“人”的工作。首先是要打造团队，要设法平衡稳定性和改变，以能力、判断力、能量、专注度、可信任度等指标来公允评价团队现有留任的成员，再纳入目标和业绩指标让管理者自己与团队早日融合。在此基础上要着眼于在公司内外创立同盟，然后从自我管理的角度调整领导策略、强化个人纪律，并建立自己的支持体系。

　　《创始人：新管理者如何度过第一个90天》这本书写给处于角色转变期的个人领导者，帮助其诊断所处情境中的问题，确定核心挑战，通过构建个人信誉来赢得更多时间。书作者提出，一家高水平的公司，应当建构起必要的制度体系来帮助那些被提拔或空降到管理岗位上的经理，让尽可能多的管理新人更趋平稳的度过新岗位上的第一个90天，创造属于组织、管理者、员工的多赢。

　　文/郑渝川

　　（作者为财经作家）