创新企业具有的六个共同点

　　创新根本就没有一条“真正的道路”，但是这并不妨碍它们具有共同点。

　　看看任何一家成功的企业，你就会发现创新是其核心。一百年前如此，当时亨利·福特改善了装配流水线；今天依然是如此，埃隆·马斯克之类的现代商业巨头将尖端技术投放市场。创新就是指人们提出新的方案，以解决重要问题。

　　棘手的方面在于，每家企业面临不同类型的挑战。英特尔等一些企业专注于改进旧技术，而MD安德森癌症中心等其他组织致力于发现重要的新疗法。还有一些企业力求在商业模式、营销活动及许多其他方面有所创新。

　　这就是为什么创新根本就没有一条“真正的道路”。实际上，由于有多种多样的问题要解决，所以有许多方法来创新。然而，在为即将出版的《创新之道》（Mapping Innovation）一书进行研究时，注意到所观察的每家企业具有的共同特征。从企业巨头、初创公司到世界级实验室，下面是它们具有的六个共同点。

　　1. 找出问题

　　大多数人认为创新始于好点子，而事实上创新始于好问题。无论是史蒂夫·乔布斯寻找“很滥”的产品类别，还是科学家探索宇宙的基本性质，每次创新都是从找出需要解决的棘手问题入手的。

　　几位创新者有一个共性，那就是他们并不是坐等好问题，而是主动寻找好问题。研发出癌症免疫治疗方法的吉姆·艾里森（Jim Allison）告诉我，他就喜欢“把事情搞明白”，而查理·本尼特（Charlie Bennett）热衷于在自然界寻找计算方法，结果帮助促成了量子计算的问世。

　　能够持续创新的企业组织有同样的一幕。从创办至今，IBM研究公司设立了“大奖赛”，在市场寻找未得到解决的问题。征信公司益百利（Experian）成立了一个名为数据实验室（DataLabs）的特殊部门，专门找出并解决困扰客户的问题。谷歌长期以来就奉行“20%时间”的做法，这实际上是人辅助的搜索引擎寻找问题。

　　所以雇用聪明的人和鼓励创造力还不够。如果你想让贵企业更富有创新，最好的做法就是认真思考如何寻找问题。

　　2. 选择适合贵公司能力、战略和文化的问题

　　二战后，南太平洋的一群土著搭建了临时简易机场，天线插在椰子头盔上方，耳机是临时做成的，一群人挥着棍子向飞机示意，希望有价值的货物会从空中投下来，这就是所谓的货物崇拜（cargo cult）。他们见过士兵用过类似的手段，于是依葫芦画瓢。

　　当然，这一招从来没有管用过。事实上，它似乎愚蠢得很。仅仅搭建一个简易机场并不会让货机不远万里飞到此地。谁要是信这一套，那就忽视了航空旅行一些非常基本的原则，这显然很荒谬。

　　不过现代管理者发现，试图学习让你能像史蒂夫·乔布斯那样创新的某个诀窍，或者学习使埃隆·马斯克成为创新者的五个习惯，是完全明智的。与货物崇拜一样，现代管理者认为：无论是什么样的环境，效仿同样的手法会带来同样的效果。他们的处境比岛民好不了多少，这也许不足为奇。

　　事实上，贵企业的创新战略需要适合自己的能力、战略和文化。就因为某一点适合别人并不意味着它就适合贵企业。你需要制定自己的创新战略手册。

　　3. 确定最可能解决你面临的问题的创新战略

　　我们经常将创新视作铁板一块，好像每个问题都一样，但事实显然不是这样。在实验室、工厂车间、大学和咖啡馆，或者哪怕下班后小酌时，大家都在苦思冥想，寻求更好的做法。创造性思想不受任何制约。

　　但是这引出了一个问题：我们该如何着手创新？我们该把它交给实验室里穿白大褂的那些人吗？交给外面的合作伙伴？交给某个领域的专家？还是索性众包？我们需要的是一套明确的决策框架。

　　开始着手的最好方法是提出这两个正确的问题：（1）问题得到了如何明确的定义？（2）领域得到了如何明确的定义？一旦你询问了那些诱导问题，就可以开始定义一种明智的方法，使用创新矩阵（Innovation Matrix）来处理问题。

　　高效创新的关键不是任何既定战略的客观优点，而是该战略是否解决你所要解决的问题。

　　4. 充分利用平台来访问人才、技术和信息组成的生态系统

　　传统上，战略基本上被视为是弈棋：管理者力求优化价值链，让自己在买家和供应商面前拥有尽可能强的议价能力，并最大限度地减小新的市场进入者和替代品带来的威胁。而今天，权力的性质已发生了变化，决定优势的不是你控制什么资产，而是能访问什么资源。

　　这就是为什么在今天，公司必须充分利用平台来访问人才、技术和信息组成的生态系统。与企业外面的那些能力相比，连最庞大的企业巨头拥有的内部能力也相形见绌。正如比尔·乔伊（Bill Joy）所说：“无论你是哪家企业，大多数最聪明的人在为别人工作。”

　　想明白这是怎么回事，不妨考虑微软和Linux这个案例。早在2001年，首席执行官史蒂夫·鲍尔默认为Linux及其他开源技术对其业务构成了严重威胁，甚至称Linux是毒瘤。而今天，微软不仅积极参与开源社区，甚至学会了喜爱Linux。

　　为什么改变了看法？与许多其他技术巨头一样，微软认识到，既然很难与拥有成千上万开发人员组成的生态系统相抗衡，倒不如利用这些人才、在他们工作的基础上有所作为，因而打造出色的业务。

　　5.打造合作文化

　　许多人认为，数字时代会让人更加孤独。既然通过计算机屏幕就能访问那么多信息，为什么还要去办公室上班？实际上，发生的恰恰是相反的一幕。虽然远程工作已成为现实，但是现在单枪匹马比过去要难得多。事实上，合作已成为一种竞争优势。

　　为了理解个中原委，我们不妨看看科学家，他们可能最有可能单干的群体。然而，他们越来越多地选择在团队中工作，那些团队的表现远胜于单枪匹马的个体。《自然》杂志最近特别指出，如今科学论文的作者数量是1950年的平均四倍。

　　合作也是我在为新书进行研究时一再遇到的现象。不仅我采访的几乎每个人都不断强调了这一点，我还注意到，为了回应我核对真实性的做法，为我提供消息源的人总是要求我多赞扬别人，少赞扬他们自己。

　　正如麻省理工学院（MIT）的桑迪·彭特兰（Sandy Pentland）所说：“我们教人们，一切重要的事情都是个人完成的，事实上它离不开人与人的合作。”

　　6. 要明确创新难度挺大

　　每当我们想到创新，常常想起这个画面：史蒂夫·乔布斯在Macworld大会上向听众宣讲愿景，但事实上，创新的难度挺大。问题的一方面是，我们主要着眼于成功，而失败经常被忽视或被掩盖。我们听信流言，掩饰现实。

　　不妨以亚历山大·弗莱明为例。许多人听说过这个故事：有一天霉菌污染了他实验室中的培养皿，他如何“无意中”发现了青霉素。可是很少有人认识到，十多年来他的工作不为人知，直到另一个科学家团队看到了其工作的潜力，并投入了数年的心血，才将它做成一种神奇的药物。

　　这就是为什么很少有企业能做好创新。创新是项艰苦卓绝的工作，它不适合走捷径或所谓的“银弹”解决方案。真正突破性的创新永远不是单一事件，也不是由一个人、或者哪怕一家企业组织就所实现的。确切地说，只有解决重要问题的诸多点子汇聚起来，创新才会出现。

　　（本文译自digitaltonto.com网站）

　　文/格雷格·萨特尔 编译/沈建苗