“战略地图”与IT部门转型

　　IT部门，一个一贯被认为是成本中心的部门，如何才能转型为“利润部门”呢？目前，无论是公司内部的IT部门还是外部的IT服务提供方，均已陆续从资源池的模式转变为研发部、事业部模式。但IT部门要想成为“利润部门”，除了转变组织架构，还需要一个指挥棒——战略地图。战略地图不仅是公司战略落地的工具，也可以引导并帮助IT部门实现“盈利”的目标。

　　负责任的IT部门组织架构

　　近年来，IT部门转型为“利润部门”的诉求越来越高。究其根本，是想将IT部门创造的无形资产可量化。从组织架构的变化来看，外部IT服务提供商已经越来越多地按细分行业成立事业部，聚集售前、实施、售后资源，从考核收入变成了考核利润；而公司内部IT部门也由原来的职能型组织转变为项目型组织，集中产品、研发、测试等人员，从原有的只对项目交付的结果负责，转变成为客户全生命周期的提供支持与服务。

　　在PMP中，不同的组织结构具备不同的特征。职能型组织，职能经理把控大权，项目资源不到位；矩阵型组织，有弱矩阵（Weak Matrix）、平衡矩阵（Balanced Matrix）和强矩阵（Strong Matrix）之分，即便是强矩阵型组织，项目的开展仍受限制；而项目型组织，集结了所有的能兵强将，项目经理有充分的话语权，资源充足，人员到位，以项目为中心，是一种“负责任“的组织结构，体现了与客户共同成长，为客户全生命周期提供服务的目标。

　　项目型的组织架构已经是外部的IT服务提供商和内部的IT部门转型的一种趋势。这种“负责任“的IT部门架构除了以上特征外，还有以下特点：

　　1.可衡量的财务指标，量化IT部门的“盈利点”；

　　2.关注客户满意度，成为最值得信任的IT合作伙伴；

　　3.关注组织内部流程优化，从流程上提高IT部门交付物的质量；

　　4.关注内部员工成长，为组织实现“盈收”夯实基础。

　　以上四点，正是从战略地图中的四个层面引出的。由此可见，IT部门除了要有这种“负责任”的部门架构，还需要用战略地图指导其将组织的战略目标落地。

　　指挥棒—战略地图

　　战略地图(Strategy Map) 是由平衡计分卡的创始人罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。平衡计分卡从财务、客户、内部流程和学习与成长四个层面来衡量公司的业绩。而战略地图是以这四个层面为核心，通过分析各个层面目标的相互关系绘制的企业战略因果关系图。战略地图是战略制定和战略执行的桥梁，其核心内容（如图1）包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（01学习与成长层面），才能创新和建立战略优势和效率（02内部层面），进而使公司把特定价值带给市场（03客户层面），从而实现股东价值（04财务层面）。

　　那么，IT部门该如何运用战略地图来实现组织的战略目标呢？图2是我们在实践过程中绘制的战略地图。人力资源层面，我们着力于构建良性的竞争环境、提供体系的培训、倡导竞争文化；内部流程层面，我们致力于成为IT部门中最值得信任的解决方案提供商；客户层面，我们为客户提供个性化解决方案，塑造IT部门品牌；而在财务层面，我们重视人均产能，让解决方案的性价比更高。我们从这四个层面，将IT部门创造的无形资产量化，并在量化的基础上增加IT部门的“利润”，实现IT部门“盈收”目标。

　　IT部门构建其核心的战略地图已经有了，但具体我们应该如何将战略地图落地呢？

　　人力资源层面

　　学习型组织（Learning Organization）是美国学者彼得·圣吉（Peter M.Senge）在《第五项修炼》（The Fifth Discipline）一书中提出的管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变化剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。

　　由此，我们应该思考两个问题：1.我还需要学习些什么，才能确保自己能够始终把握住工作领域内的前沿动态？2.同事们需要对我的知识领域有怎样的认识与理解？这将对我们的组织和他们自身的工作有怎样的影响？应该产生怎样的影响？知识组织不仅是一种学习型组织，也是一种教学型组织。

　　在战略地图的人力资源层面，有很多重要的实践，从重要性及对组织产生影响的重要程度来看，那么无疑如何培养人是重中之重，在我们的IT部门转型与组织内部核心的构建过程中是如何培养人，并打造学习型组织的呢？首先，通过对全体成员不断的宣讲和分享，以及战略层面的规划和落地，树立部门的战略IT愿景：让客户的生活更美好；其次是打造学习型组织氛围，其中的思路一是“外部走出去”：向行业领先者学习信息化建设经验；思路二是“内部学起来”，领导以身作则，为团队成员进行IT专业培训、分享书籍、提供专业培训资源，并经常组织团队成员进行内部专业分享；领导还应该通过对所有成员的了解，对每个个体给出学习提升建议，树立在工作中学习和在学习中工作的共同目标；除此之外，还可以进行公司内部的竞赛，让大家在娱乐化的形式中学习。这种狂热的节奏让整个团队的力量大大超过了他们各自加起来力量的总和，并会在今后公司任务的协作上体现出来，此次竞赛的形式和历史来源于风靡硅谷的编程马拉松，大家也意识到编程马拉松自身其实已经在我们共同成长的过程中不知不觉的得到很大的巩固，甚至起到了营造团队学习文化的作用。通过这种竞赛的方式加强成员对于专业技术的学习，并形成良好的技能学习氛围。通过学习型组织建设，逐步形成团队成员趋近一致向上的业务技能、IT技能等，为形成敏捷型组织、自管理的团队，以及打造良好的内部管理流程，打下了非常好的人力资源基础。

　　内部流程层面

　　有了优秀的人才，那么如何发挥他们的价值？一套适合组织的标准化体系将起到非常关键的作用，它不仅可以提高组织交付项目产物的质量，更重要的是通过不断的体系优化，让个人和组织的综合素养不断提升，具有强大的内驱力，形成良性循环。

　　在战略地图的内部流程层面，标准化体系的建设和不断优化是需要一直遵循的原则，那就是复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情流程化，流程的事情系统化。针对整个流程，需要利用六西格玛的DMAIC（改善）过程理论，逐步进行定义、测量、分析、改进、控制五个步骤进行流程的改善。针对具体问题，可以利用KF（Kepner and FourieTM Thinking Works）思维技术，理清思路、聚焦重点、分析核心、寻找方案、预估风险、完善方案，最终解决问题。实践中，IT部门在产品迭代总结会需要缺陷分析，分析迭代中出现的缺陷。每一个缺陷都有一个定义的严重程度和对应的维度，形成一个量化可视的缺陷原因过程分布（根据不同的产品，往往会有不同的呈现形式，下图是个基础的分布图），集合这个产品所能召集的关键干系方，大家一起根据这个分布图找到影响产品质量一个或多个高优先问题，就这些问题收集信息画出因果脉络图，找到图中能优化现状的焦点，使用优先解决原因，否则尝试改变结果的原则，逐步提出方案、优化方案，最终去解决缺陷。当然有的缺陷呈现出来的问题会相对复杂，可以反复几次前述过程，直到问题变得单一、简单，已达到解决的目的。而解决问题的过程、优化方案，也将会汇集到我们的组织过程资产中，为后来的项目做好知识沉淀，不断提高整个组织的产出物质量，并最终为客户带来价值。

　　客户层面

　　在IT组织内，解决了人力资源和内部流程的两个层面后，我们来到了关键的第三个层面，那就是客户层面。在IT信息化建设中，作为客户层面来讲，在实践中笔者总结了几点：1.引领客户，从客户的角度说，IT只是其运营业务流程的一种手段，不是目的，需要的是IT所实现的功能，客户没有必要，也不可能对IT有太多的了解。客户和IT部门之间的交流，应该使用“商业语言”，而不是“技术语言”。在这个过程中核心产品人员的价值将会得到很好体现，需要他们能既了解客户的实际业务，又对系统有很深的了解，充当客户与技术人员及系统转换中的一个重要桥梁作用，通过对实际业务的判断及专业知识的积累，才能对客户提出的需求做一个有规划、有业务引领性质的解决方案。2.与客户共成长，这一点很重要，尤其对于一些相对比较新的行业，业务部门同IT部门在一些业务的理解上面也都处于摸着石头过河阶段。在这种情况下，需要的是IT部门转换心态和换位思考，同业务部门共同学习，共同面对新业务的挑战。当业务部门想了解一些相关的采购系统、财务系统等，我们也多方寻求资源，促成了多次业务部门和其他厂商包括外部公司的这种交流和培训。3.提供更多的个性化服务：根据客户的反馈和对业务部门的需求分析，不断推出新的个性化服务，加强IT部门与业务部门的联系。

　　做一个形象的比喻，假设IT部门为一家饭店，十年菜单都不变的饭店很少见吧？这也恰恰说明，作为IT服务部门应该随着业务需求和环境的变化，打造自己更多的能力结构，来响应和满足客户，响应和满足业务部门需求是IT的价值所在，那么如何衡量IT的价值呢？

　　财务层面

　　在这个信息化高速发展的互联网时代，以人为媒介的制度、流程控制开始向以科技为基础的技术控制转型，IT部门承担着重塑传统工作模式的使命。

　　成本和利润，是企业管理者最关注的问题，IT部门到底属于成本中心还是利润中心？笔者很赞同一句话：“没有不赚钱的IT部门，只有懒惰的IT部门”，IT部门是否意识到自己的价值？是否真的清楚自己的定位？是满足于系统不出问题，还是积极为企业创造价值？值得所有从业者深思。

　　那么聚焦到战略地图的财务层面，我们该怎么做呢？在项目立项的时候，一般都要填写成本和收益，成本很好估算，人力成本、软件成本、硬件成本等等。那收益呢？之前有人开玩笑的说，评价一个系统的价值很简单，做一次“短路”测试，把系统关掉，看看公司因为这个一天损失多少钱？很直观，当然这肯定是不可取的。但是的确为我们提供了一个思路，立项前，IT部门往往会请客户出具一个定性定量分析表，要填写每个功能点的现状和上线后系统预期，包括减少的可量化工作量和非可量化的主观预期。以人力资源系统为例，上系统前，总部会有20个人来处理各地邮寄过来的人事事务流程单据和报表，上线预期能将此项工作的人力减少15人，那么根据公司平均月薪（假设）5000元，那么一年为公司节省成本：5000*12*15=90万元，实际这就是收益，那么集合整个系统定性定量分析计算出系统的利润情况。还有一些不太容易计算收益的系统，比如销售系统，那么可以在前期按月统计半年或一年的营收数据，待系统上线后统计营收的变化，基于数据分析也很容易体现出具体收益。通过这些方法和案例，其实会比较容易展现IT部门的价值，而通过这些价值、利润表现的展示IT部门才能更多地获得重视，从而良性发展。

　　结语

　　互联网的迅猛发展，也带动了IT行业的蓬勃发展。IT部门已经逐步由原来的IT价值维持者转变成IT价值的创造者，并努力从IT支撑业务转变成IT引领业务，成为企业发展的IT驱动力。但是要使IT引领业务，使IT部门成为企业发展的IT驱动力，IT部门首先得自省。目前的IT部门组织结构是否是适应于企业？这种组织结构是否是高效的？是否有合适的战略地图指导IT部门去实现其战略目标？

　　在我国，IT行业的发展历史不长，企业内部IT部门也被认为是一个只花钱不盈利的成本中心。本文提到的实现IT部门“盈收”的战略目标，表面上看这是物质层面的目标，但实质上，在战略地图的指导下，整个实现目标的过程却是从精神层面使IT部门得到业务部门以及公司的认可。因此，对于IT部门来说，是时候打好“战略地图”这张牌了。

　　文/柯徐亭

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