追求卓越：企业文化理论的缘起和未来

　　中国企业界接受“企业文化”概念是在20世纪80年代。这个概念的原委是与实践改革开放政策有关，当时管理理论界的权威马洪提出，我们学习海外先进经验同时，也要注意企业管理的文化差异。

　　企业文化的缘起

　　其时，西方管理学界讨论的企业文化概念引起国内的重视，这股思潮源于西方20世纪70年代对“亚洲四小龙”崛起的反思，尤其是日本的成功经验，这是与传统西方管理很不相同的一种管理实践经验，特点是“关注人性”，尊重员工对企业贡献价值的肯定。人们认定这是“儒家文化”的特点，定义为 “一手拿着算盘，一手拿着《论语》”的“禅式管理”方式。1980年比尔·安博纳西在《哈佛商业评论》发表《在经济衰退中进行管理.一文，标志西方管理学界对东方管理文化反思的开端，之后《日本的管理艺术》（帕斯卡尔和阿索斯，1981）、《Z理论》（威廉·大内，1981）、《公司文化》（迪尔和肯尼迪，1982）、《追求卓越》（又译《成功之路》，彼得斯和沃特曼，1982）这四本书被称作“企业文化四重奏”，既是对那个时期企业文化实践与理论研究的总结，也是中国企业管理学习企业文化的基础。后来，建设企业文化的行为被与“精神文明”建设联系起来，改变了这种管理方法的性质，对企业的影响也就有限了。下面表中的内容，是企业文化倡导者约翰·P·科特和詹姆斯·L·斯特克（1992）在《企业文化与经营业绩》书中提供的调查数据，他们肯定企业文化对企业业绩，尤其是企业长期业绩有重大作用，并且，这个作用不是简单促进，而是“直接提高 ”。但能否肯定这种直接影响效果能产生表中这样如此大的效果，确实值得质疑。

　　我们并不怀疑这些数据的准确性，及调查的可靠性，但由此判断企业文化对企业经营管理的直接影响性，并由此肯定企业文化产生的巨大效果，还是不太慎重。在公司高速增长期，或是外部市场环境有利于企业经营条件下，调查抽取样本应该能得到一些反映盈利好与差公司情况的鲜明对比数据，但这既不能完全说明企业经营的普遍情况，也不能简单用来夸大企业文化对企业经营的真正的价值。

　　西方管理学界对企业文化现象的研究，早从弗雷德里克·泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856—1915）时代就开始关注了。泰勒研究操作行为与工作程序的“标准化”，但后期他注意到，如果没有员工素质提高，员工职业精神与专业态度的形成，组织内部不能产生现代管理制度与相应的群体气氛，科学管理原则也很难被真正理解与执行。当时提出如此思想太早，超越了企业管理需要，也很难被管理者所理解。

　　彼得·德鲁克(Peter F．Drucker，1909-2005)从大公司管理角度分析企业文化价值。他认为企业持续发展，不是企业家个人积累大量财富，而是将财富“投入一个无限长期的未来”的能力，这是“超越一个人或一代人的生命界限的持续性”，所以，管理的成功是决定于组织内部人的因素，对人的行为最有效的影响就是通过文化。明确说明企业的宗旨和使命，这就是企业文化。在《管理：任务、责任、实践》（Management： Tasks，Responsibilities，Practices，1973）一书中，德鲁克指出传统商人行为是一个时期从事一个生意，他没有传承的需要。但现代组织要对未来长时期经营行为规划，这代表了一种义务的承担，包括：现有的组织结构传承，未来的发展政策，过去的决策，投资、设备、产品、市场，当然最重要的就是人。明确企业宗旨和使命，保证组织目标形成与稳定，这才能确立组织优先顺序、战略、计划、工作安排，这也是设计管理职位和管理结构的基础。这样的企业文化帮助我们回答“我们的企业是什么，以及它应该是什么”。德鲁克是最早将企业管理与组织文化联系起来的人，他强调：“管理是一种社会职能，隐藏在价值、习俗、信念的传统里，以及政府的政治制度中，管理是而且应该是受文化制约……管理也是‘文化’。它不是无价值观的科学。”德鲁克的思考总是走在时代发展前面，他在20世纪70年代的分析与总结，也只是到了20世纪80年代，才能真正被管理学界理解与接受。

　　图1是对德鲁克企业文化观点的一个基本解释。图中三种典型的组织文化模式，（a）代表“一盘散沙式”的组织文化特点，无管理，也难以体现效率，更多反映在传统组织形式中，比如，家族式的组织管理方式；（b）代表 “严密控制式”的组织文化特点，强制式管理，类似泰勒制的严格管理模式，但这种组织通常效率较低；（c）反映了德里克提出的“文化导向”管理模式，组织资源整合是在文化指导下，组织内部也有完善管理制度，文化的作用使组织管理体现高效率。

　　丹尼尔·A·雷恩 (Daniel A. Wren，1932—)也是对企业文化研究有影响的学者。在《管理思想的演变》（The History of Management Thought，1972）一书中，他试图从文化环境影响角度说明管理思想与管理模式演变过程，提出“管理是文化的产儿”的判断。他强调管理思想、管理理论都是根据整个历史各种不同文化道德准则和制度变化向前发展，从管理实践中产生的各种管理模式，管理人员受所处文化环境的影响，也决定分配和利用资源方式上，受“文化缓慢变迁而发生变化”。雷恩的观点是研究管理历史得到的理性分析与总结，缺少管理实践经验支持，对企业文化发展的影响与贡献还是有限的。

　　在企业文化研究上，艾德佳·沙因(Edgar H．Schein )具有特殊的地位。在这个研究领域，他明确了企业文化概念，探讨并规定了“文化本质”，在企业文化构成因素、企业文化形成、文化的间化过程等方面都提出独创见解。他也被人们称之为“企业文化之父”。1985年《组织文化与领导》（Organizational Culture and Leadership）一书中，沙因定义组织文化是“一种基本假设的模型─由特定群体文化在处理外部适应与内部聚合问题的过程中发明、发现或发展出来的─由于运作效果好而被认可，并传授给组织新成员以作为理解、思考和感受相关问题的正确方式。”

　　按照沙因的观点，企业文化要素由三个层次组成：

　　1.人工制品（Artifacts），组织外显的文化产品，能被直接看得见、听得见、摸得着（如制服），但通过这些产品，我们很难理解其背后代表的深层文化含义。

　　2.信仰与价值（Espoused Values），组织的“信仰与价值”藏在那些人工制品之下，它们是对组织战略、目标和哲学的描述与表达。

　　3.基本隐性假设与价值（Basic Assumptions and Values），这是最深层次要素，是企业文化的核心或精华部分，包括假设、价值、信仰、规范等形式，它们在人们头脑中生根，但并不被组织成员意识到，大部分处于一种无意识层次，很难被观察到。但由于它们的存在，我们才能理解为什么每一具体的组织事件会以特定形式发生。

　　沙因几乎全面运用了当时组织行为学领域的知识概念来研究企业文化现象：包括领导行为对企业文化产生和形成的决定性作用，群体动力学对组织内人际关系活动的分析，以及这些规律对企业文化发展的影响，特别是组织适应环境变革中，企业文化积极与消极的影响效果，文化因素对变革的促进与阻碍作用等。企业文化对组织管理活动的影响，根据沙因的观点应体现在两方面：一是组织管理资源整合，这促进效率产生，并使组织各部分及个体对组织形成整体认同；另一方面是组织变革，沙因更关注组织变革发展，强调企业文化在影响组织变革中的价值。只有适应环境，善于学习，能创新才是企业生存发展的关键，特别在信息时代，组织在适应环境变化，努力提升学习能力上显得尤为关键。

　　企业文化的种类

　　图2是对企业文化不同类型的分析，“注重内部管理和整合”与“关注外部竞争和差异”维度主要反映组织业务能力特征；“灵活和适应性”与“稳定和控制”维度代表组织内人际关系与部门关系特征。通过两个维度，可将企业文化类型简单分为四种：

　　1.等级森严式（rigidly stratified）：代表传统组织形式，集中反映韦伯传统官僚制度理论的特点，即制度化、专门化、强调等级等等，这些特点对组织有效实现目标非常有价值，在需要效率、可靠性、平稳流程和可预见行为的组织中，这种类型比较适应。

　　2.市场为先式（market preference）：适用于以突出效率为基础要素的组织，强调交易成本。组织结构要解决的主要问题是面对外部环境，更注重与外部机构的交易过程，比如如何交易，如何与合作伙伴在竞争中赚取利润。

　　3.部落式(tribal style)：与家庭组织文化相似，这种文化类型具有共享价值观和目标、团结与互助、彼此不分的气氛等特征。团队精神，员工参与感和组织对员工的照顾行为是管理的重点。适宜这种模式的组织，需要员工更适合团队合作和自我提升式的管理，顾客更适合用合作伙伴方式来对待，组织管理重点是建设人性化工作环境，给予员工更大自主权，激发员工参与、贡献的意识与行为最核心。

　　4.临时体制式(temporary system)：“临时”代表一种不确定性。组织革新与主动的创新行为将成为决定成功的关键因素。开发新产品和服务，为未来做准备，管理的主要任务落在培养企业家能力、创造力和鼓励最前沿探索等。此文化模式的假设是，适应与革新能带来资源与利润，组织管理重点要放在对未来的设计上。

　　互联网时代的企业文化

　　信息化时代，企业产品与服务形式变化更快，管理面对的人力资源与其他资源也更具个性特点，企业文化是否应针对这些变化有所改变？从前面企业文化类型分析看，似乎“临时体制式文化”更接近信息化时代组织文化变革的需要，特别像高科技与互联网公司在业务及内部管理上，面临市场残酷竞争局面，“产品和服务优势的半衰期迅速变短”，组织对鼓励创新和未来设计能力的渴望从来没这么强烈过。

　　分析与思考公司应选择怎样的文化模式，当然不是如此简单判断。企业选择文化的模式决定两层要素，一是“深层文化要素”，它反映组织创业者、奠基者个人价值观，或是公司所处行业与核心业务活动的主要特征，此要素非常稳定，长期难以改变，也不应该轻易改变，反映公司核心价值观，是对公司存在与发展宗旨与使命的说明，类似社会责任、诚实、信任、创新、创造财富等。再一层是“表面文化要素”，这是一种相对不稳定，可以被改变的价值观念，主要决定于日常工作行为与业务标准，表现为部门的“亚文化”形式，它们直接影响个人行为，决定组织效率，带有更强专业性，职业化特点。

　　从我国目前一些高科技、互联网公司企业文化发展与建设情况看，他们仍存在很大的不足，问题还是比较多的。组织在战略层面上缺少对企业文化真正的认识与规划，就是在具体操作层面上，也缺少必要策略，日常管理的行为只是做一些表面文章，真正发生问题的时候，才进行现危机公关，企业文化的事情才被提出来讨论一下，但绩效的压力使公司还是无暇顾及这方面的工作。

　　像华为公司的“狼性文化”，从一开始就不断受到社会上的质疑，在组织内部员工与组织间的利益关系处理上，应有的契约关系思考上，员工与组织的契约关系、员工与群体契约关系、员工与职业契约关系等因素，需要有怎样的规则，以及应该有怎样的投入程度，都还存在不确定的因素。尽管华为公司被人们评价为“成功的公司”，但不能因为发展的顺利，暂时性的业绩上与管理者个人的“成功”光环，使我们忽视其对长期发展文化问题不足的认识。

　　另外，像百度、阿里巴巴、腾讯这些互联网公司，包括像京东这样行业与社会影响很大的公司，在组织文化的建设上都存在很明显的缺失。这些公司由于从创立伊始，就感受到市场竞争的残酷性，生存发展的压力使公司对利润的追求要求更多，甚至在一定程度上更愿意采取不择手段的竞争方式，这导致公司在日常管理与战略规划上，更容易关注业绩行为，而难以有资源投入到企业文化规范与建设上。从对现有的组织文化问题的另一个分析角度来看，中国的大多数企业，仍是由第一代创业者执掌权力，而从企业文化的认识本质角度来看，这种文化的真正价值是其在企业长期持续发展中的作用，能否将组织的创业精神，由创业者奠定的价值观保持与传承下去还存在不确定性。从这个意义上说，我们还不能对中国企业的企业文化状况有更乐观的判断，时间才是真正诊断与评价组织文化有效性的标准。

　　文/王新超