“老司机”的底气，有限有度有用——对话银科控股人力资源总监齐超宇

　　上个月，我客串了一把HR，体验效果极差。

　　几年来，我与各行各业的人才官打交道，自诩取其要领，得其真传，选育用留不在话下。谁料想，一腔激情竟打了水漂，现实太过残酷。刚结束“HR如何上承市场下接人才”的封面采访，刚做完“95后代际冲突管理”的专题策划，站在巨人的肩膀上，我没有飞得更高，而是跌得更惨。

　　抑郁了一段时间后，自我安慰道：做HR，我还只是个“女新手”，当然不能和那些老司机相比。遥想当年考驾照时，科目一考了一百分，可碰上了方向盘，连离合刹车都傻傻分不清。联想自己客串HR的经历，坐拥业内大咖们的人力资源经验，就能看猫画虎吗？老司机一个月招聘成功一百人，我就必然要招聘成功一人吗？设定点太高，却又厘不清头绪，我把这个苦恼分享在HR群里。

　　“六脉神剑虽为段式所创，却只有段誉一人修炼成功；降龙十八掌贵为天下第一掌，也只有乔峰将其出神入化。和人过招，只讲内功心法可不行，要有限有度有用。有限，是HR只做该做的事，收缩成本增加效益；有度，是HR只做适配的事，精准协同服务；有用，是HR只做有效的事，有强针对性，以效用最大化为原则。”

　　不消说，能开口便让人心神愉悦，一定是我那位失散多年的哥哥齐超宇。可厉害了这位HRD，21岁大学毕业便考入上海市劳动和社会保障局，23岁放弃铁饭碗走出政府机关，26岁打败106位竞争对手，成为美国运通人力资源经理，后又担任美承数码科技集团人力资源总监、万达集团人力资源副总经理，现任银科控股人力资源总监。

　　作为HR圈里的老司机，他的语言总是那么犀利又不缺平实，他的风格总是那么幽默又不缺启智。在光鲜履历的背后，从人事专员到人力总监，他个人的成长经历又能给HR带来哪些启示？本期，就请和我一起探寻究竟。

　　能力不等于价值

　　关键点：适者生存

　　记者：看过您的履历，很嫉妒您的“少年得志”。要知道，在我们身边还有好多快四十岁还在做人事专员的。记得一位招聘经理向我恶狠狠地抱怨：前世杀了人，今世去招人。时髦的“人力资源”取代人事管理，高层领导“传话筒”蜕变为CEO的战略伙伴，“人力资源”如日中天之势为各行瞩目。然而，人力资源的火爆并没有给HR带来滚滚财源，而且少有HR能够突破头顶的天花板，顺利进军公司的核心决策层。曾看过一项调查，在企业的八大职能部门经理人薪酬排名中，HR的薪酬位居倒数第二，仅在行政之前，明显低于市场、生产、研发、技术、销售与财务。而且HR的流动率高得惊人，不少企业的HRD更换频繁，这样就从源头给企业用人方面造成很大的损失。您能现身说法，为HR提供一些经验吗？

　　齐超宇：HR可是相当有“钱途”的职业呀！江湖传闻龙湖、万科、华夏幸福、恒大等企业的HRVP都是年薪千万，看看“别人家的孩子”，咱们还是好好工作吧。“少年得志”不敢当，如果非要问我比别人略强在哪一点，我自认为适应能力特别强。适应力代表生存能力，也代表拥抱变化的能力，这是HR应具备的核心能力。我在2000年大学毕业考入上海市劳动和社会保障局，公务员是铁饭碗，真是万人过独木桥，这段工作的历练，为我后来为成为HR打下了坚实的基础。

　　在政府部门，新人都是要去一线服务窗口历练的。跟人打交道是最难的，那时候我每天要接待几十上百人，从十几岁的高中生、中专毕业生到“40、50”的中老年人，可以说三教九流。作为服务部门，不仅要熟练掌握业务技能，更要有沉着应对各色人等的本事，这跟HR的工作很类似。

　　我那个时候只有21岁，相当于现在的95后，当之无愧的“新手”。有个性不假，但绝不能与来办事的老百姓有个性。为了适应这个环境，我学会了最重要的技能——换位思考。你想，如果是我来办事或者我的父母需要帮助，我们希望得到别人何种对待？在这样一个心态下，我培养自己的耐心和同理心。不管对方带着多大的火气来办事，我都会笑脸相迎，端茶倒水，“阿姨叔叔”地叫着，耐心地听他们说话，认真替他们办事。就因为这“态度好”，我的服务窗口总是排长队。就像我现在从事人力资源行业，如果我去别的部门办事，我希望得到何种对待。那么作为天天与人打交道的人力资源部，又将被员工期许提供什么样的服务。以己推人，至少HR会被人喜欢。

　　此外，我一贯积极努力，用现在时髦的词儿，叫有追求，永远想着如何做更好的自己。

　　年轻的时候喜欢舞文弄墨。记得仅2001年一年的时间，我就在上海的刊物《劳动保障》、《劳动报》等报刊发表100多篇文章，记录我身边发生的人力资源和劳动方面的真实小事件。单位鼓励年轻人多发文章为单位争光，当年我就获得单位稿费奖励一万多元，那可是一笔巨款，可以在上海买五平方米房子。我在大学时候辅修了计算机专业，会点编程的技能，所以购买域名设计了自己的网站www.91job.com（就要工作网），专门提供招聘信息，访问量还是很大的，当时的市里的领导还专门表扬我“小齐同学爱思考爱动手，是个好青年”，后来上海市政府部门职业介绍网job.12333sh.gov.cn就是因我的网站启发而重新建设。如果91job.com这个域名要保留到现在，我就是互联网的第一代“大V”了。

　　我是个爱折腾的人，上海的五百强企业很多，那时候年轻，特别想到体制外去看看。所以我放弃“铁饭碗”去了企业，从给员工办社保、签合同的人事专员做起。走到今天，我想告诉HR的是，“你要用屁股决定脑袋”。把屁股移到很高的位置，你自然就会有更高的思路和眼光。即便你是一个人事专员，但是你要站在主管、经理的位置思考问题。在你本职工作做好的前提下，你还能超越自己的职级，别人偷懒我干活，别人满足我进步，你就能迅速地提升自己。经验不足，阅历不够这都没关系，没有经过摔打是不会成长的。年轻时候多做一些自己喜欢并有所成就的事，奠定一种自信，这是HR成功的重要因素。

　　这么多年我信奉一个道理：学历不等于能力，才华不等于价值。许多能力越强的人，喜欢把他的能力当作价值和成就，但两者是不能画等号的。正如优质种子没有合适的土壤、阳光、空气和水，就无法生根发芽，长大成才。真正优秀的HR是在戈壁滩、石缝里也能茁壮成长的人，所以，记得把自己锻造成适应不同环境积极拥抱变化的人。

　　最质朴的道理叫有用

　　关键点：从基础着手

　　记者：认识您这么多年，还是第一次听说您的这些经历，虽然都是平实的语言，一改您演讲的风格，但是却使人受教。总结您之前在公开场合做的演讲、发表的文章，我提炼出两个字——“有用”。作为最不容易看见结果的部门，恰恰是被寄予期望最高的。且不论那些顶尖的企业，因为这些企业的组织架构是很完善的。管理学有个名词叫“归因谬误”，即人们过度把成就或错误归因于个人内在原因，而过度忽视环境原因，哪怕后者明显得不能再明显。有的HR之所以做得好，是因为组织土壤给了他施展的空间。而对于大多企业，尤其是中小微企业而言，HR在组织中就显得边缘化。因为没有任何一个初级组织会喜欢一个成本中心。您认为，这时HR要如何展现自己有用的一面，变成本中心为利润中心呢？

　　齐超宇：首先我认为，您的这个提问是一个伪命题，人力资源部永远变不成利润中心。当然，这不是你的错，因为现在有许多企业都提出变人力资源为利润中心，最后发现，转型已经变味了。在一个企业里，不同的人有不同的使命，你做到了就是有用。我特别想和大家分享的一个观点是，转型不是革命，而是继承。人力资源部无论何时，都不能忘记自己最初的定位，我们的使命就是承接企业的基本要求，选择合适的人，提拔合适的人，让合适的人做合适的事，为业务提供服务和支持，先成人后成你。业务扩张需要人手，那我就招聘；市场收缩，需要节约成本，那我就帮你减员；企业要完善制度，向更高层次发展，那我就制定更合理的薪酬体系、企业文化。

　　HR再进一步发展，也就是近几年炒得很火的HRBP，业务部门的贴身护卫。再往高层次发展，就是我们所说的HRVP，想老板之所想、之所不想，但是真正有几个HR能达到这个要求呢？据相关数据统计，仅有18%的被调查者认为HR已成为企业的战略合作伙伴，而56%的被调查者认为HR在短期内不可能成为企业的战略合作伙伴。事实上，人力资源部并没有和企业战略绑定。只能说企业的战略清晰，分解成人力资源战略，再分解到各个岗位部门，需要HR分解成岗位职责和目标。

　　真正有用的东西很简单，只要你说出来大家都能听得懂，用数字表格让大家看得懂，而不是被华丽的辞藻和高深的理论搞得晕头转向。

　　我在万达做培训时，“有用”是衡量优秀培训课程的最重要标准。学员“带着问题来，带着方法走”。每位学员都会提出自己最关注的、最困惑的、遇到障碍的问题，从而抓住学员的需求“痛点”、“引爆点”，针对学员的真正需求进行课程研发。

　　课程内容捞干货，培训方式有趣味。甄选培训讲师首先考虑的是熟悉和了解公司业务，对于行业发展有前瞻性认知，对企业的核心竞争力有较为深入的认知。有业务部门的工作经验和管理经验，培训课程才有说服力。

　　培训效果能够落地。学员培训后立即能用到培训课程学到的知识和技能。要求培训师授课必须提供“表格”、“流程”、“话术”、“模型”、“案例”，让学员一学就会，会了就用。

　　最后由学员依据有用度给予讲师评价，比如，课程是否能解决你的实际问题，课程是否提供了方便使用的工具，培训方法是否满意。在万达，“有用度”低的课程和讲师会被“砸课”。如果在课程讲授中，学员感觉“没有用”、不解渴，可以要求讲师停止授课，重新调整讲师和课程，这对讲师是一种相当大的压力和挑战。

　　总之，HR要时常扪心自问，我们最基本的东西做好了没有？发工资是否准时，招聘的员工入职率是否很高，开发的课程是否被学员喜欢，薪酬福利制度是否合理，员工对你的服务是否满意度等等。只有做到这些，你才有底气谈战略。

　　基于人性的探索

　　关键点：做产品经理

　　记者：木心先生说过这样一句话，“如果研究麻将，坚持研究5年，你都会不一样。试着钻研一件事情对抗生活，除了动嘴，找点别的方式吧。”许多HR之所以在企业里不被重视，只是因为说得太多，做得太少。您作为实战派专家，相信更深有体会。“互联网+”时代的到来，使得传统企业纷纷转型，仿佛让HR看到了职业的春天。E-learning培训、薪酬软件、招聘APP，HR也是忙得不亦乐乎。但是，除了方式改变一下，还没有真正达到互联网时代要求的人力资源变革。您能分析一下问题出在哪里了吗？

　　齐超宇：互联网被初期作为渠道，当作工具来实现企业管理的转型，最终必然将发挥互联网的终极反哺价值——当作血脉渗透至人的思维与心智。归根到底，互联网不仅仅要影响人们看到的表象，而更多的是一种思维方式和心智模式。明白这一点，才能发挥互联网+HR最终的颠覆性价值。这也类似我们常提及的“冰山理论”，对于HR们而言，互联网思维就是解放人性，正如德鲁克在《管理的实践》中说，在所有管理决策或管理行为的背后，都隐含着对人性的假设。

　　互联网时代让人变得更懒。讯飞输入法良好的语音识别功能让人省去了打字的烦恼；OCR软件可快速方便地识别文字；从打车软件到专车软件，让我们打车变得更加容易；购物网站和外卖网站，让“懒人”足不出户就可享受商品和美食。

　　因此，HR也要思考，如何满足员工“偷懒”的本性。在我们银科控股，员工只要带着手机进办公楼，就可实现自动打卡，自动报到，省去了刷脸、按指纹等繁琐的程序。有员工前来应聘，只需要HR发给他一个二维码，在手机上填写个人信息，点击提交，HR就可在后台处理。我们还开发了一个面试的软件，应聘者来之前，PR发送一个链接，就可全面地了解企业情况，还有类似直播一样的平台可以在线交流。在员工福利方面，员工通过手机就能看到自己的福利情况。我们是一家5000人的企业，比如在端午节发粽子，粽子的种类、数量都一目了然，员工可以在我们的内购网上进行选择。因为每个员工的身份已通过认证，想要哪种口味的粽子点击即可，如果想送给别人，只需输入收件人的地址电话，后台工作人员就会用顺丰快递给他。

　　下一步，我们将进一步完善人力共享服务中心，实现e-HR，员工想要哪些材料，只需像自动提款机一样，直接打印出来即可，没有必要为了开一份工作证明敲几个办公室的门，看好几个人的脸色。

　　作为HR，一定要从人性角度做人力资源管理。设想如果你是员工，你希望获得怎么样的服务。比如我们企业的90后员工越来越多，那么我们在和他们沟通时，就要给予他们极大的尊重。人力资源部经常做满意度调查，让他们吐槽，吐槽后还会得到奖励。在办公区内，零食应有尽有，咖啡牛奶无限畅饮，休息的时候可以坐在按摩椅上，不定期地请中医为员工针灸。我们所做的一切目的就是“让你爽”。总之，你做的工具流程越简单，员工用得越爽，就越是满足了人性需求。这不仅是技术与科技的结合，更是艺术与人性的混搭。

　　让人走心的都是文化

　　关键点：敬重中国文化

　　记者：听起来都是很琐碎的事情，但是总结起来却是走心、人性化。话说回来，道理千万条，能实践者寥寥无几。这也是中国许多企业一直没有形成竞争力的原因之一。您刚从日本考察回来，看您在朋友圈里也发了一些日本百年企业的图片，看了他们的企业，您有何感想？

　　齐超宇：这次日本之行感触还是颇多的。第一点感触是，文化的力量。日本的百年企业特别多，共有21666家，而中国却不足五家。更让我惊叹的是，日本百年企业的共同点，都是学习中国文化，尤其是儒家文化。他们的管理层人士研究孔孟之道绝不逊色于中国人。

　　比如塚喜集团的老板办公室就挂着一幅字，“积善之家必有余庆”，这句话来自中国的《易经》，这是塚本家族的家训，子孙是要严格遵守的。再比如生田产机，99年的企业，老板信奉“尊天命敬人事”。日本企业有许多70岁以上的生产一线工人，他们用一生的经验去做一件小事儿，何愁实现不了工匠精神？所以做好文化传承，是日本百年企业的核心秘密。

　　第二点感触是，习惯决定命运。日本的企业家都有良好的生活习惯，而且对自己很苛刻。比如塚喜集团的老板，每天三点半起床，四点发邮件，晚上十点入睡，这样的勤奋和自律，一坚持就是四十年。他说他的父亲每天三点起床，比他还勤奋！父亲去世，留给他30罐铅笔头，老人的节俭习惯是遗传给他最宝贵的财富。良好的生活习惯对事业发展是很有利的。康德说过，假如我们像动物一样，听从欲望、逃避痛苦，我们并不是真的自由，因为我们成了欲望和冲动的奴隶。我们不是在选择，而是在服从。唯有自律，自律使我们与众不同，自律令我们活得更高级。对于成功者来说，自律已经融入了血液和骨骼，成为身体和灵魂的一部分。他们在自律中超越自我、慢慢成就自我。自律、节俭是日本企业家身上共同的精神。最近两年，中国有越来越多的人参加马拉松比赛，但是能坚持下来的人少之又少，也有人调侃，“跑马”是中产阶级的广场舞。我在坚持跑步的这几年也有一个很深的体会，锻炼身体是一方面，修炼自己的毅力更重要。就像迈克尔·马尔莫特说的那样，人在社会等级中的地位越高，就越健康。所以，为了我们能有一个很高的社会地位，向日本的企业家学习吧。

　　第三点感触是，日本企业更追求专注，不为外界所动。日本企业在决策上没有那么快，他们求稳，可持续，保证现金流。比如生田产机是日本中小企业代表，如今已是第三代经营，主营伸铜机械，亚洲市场占有率80%以上，全球份额40%。以前，经常有人说日本人的规则有些不近人情，但合理的背后就是规划，规划的结果是规则，有了规则，就按照规则做，哪怕看上去有那么一点迂腐。这一点和中国企业相反，企业之间的竞争似乎是一场时间争夺战。“一万年太久，只争朝夕”，“把耽误的时间抢回来”，“天下武功唯快不破”。尤其是当下，新的技术疯狂涌现，商业环境急剧变化，前有天花板，后有追兵，颠覆者不知何时出现。企业都想站在风口上，可一不小心就被吹得无影无踪。这是一个时代的焦虑与浮躁。

　　第四点感触就是，经常问自己的“本心”在哪里。我们在日本的最后一天去寺庙参禅。日本的寺庙特别多，许多人去寺庙里学习茶道、抄写经文。我们在参禅之前要被没收手机，早上五点起床坐禅，腿麻得动不了，大汗淋漓却也不敢乱动。抄经要跪着一笔一划，真是“一茶一饭，一字一心”。印象最深刻的是坐禅的45分钟里，全世界只有“我”，只有呼吸，只有阳光流水绿树鲜花，心定，世界就清净安宁。虽然被“管理”得很严格，但恰恰在我们心中形成了一种庄严的仪式感。就像我们回忆往事的时候，往往是那些困苦、艰难、委屈才让我们印象深刻，有成就感。

　　这让我想起以前在万达组织培训。比如18：50准时吃晚餐，19：20又准时在教室集合，准备开始晚上的案例分享。22：00管理案例分享结束，学员们离开教室，继续到各组的小教室去研讨案例教学片剧本，匆忙离开之下，每张课桌上的桌牌、文具都摆得整整齐齐，座椅全部推拢靠齐，“班容”严整，如同部队。凌晨1：00，仍有一组学员沉浸在热烈的剧本讨论中。

　　一次小小的培训就能贯彻万达企业文化的缩影，执行力、速度、时间节点、追求卓越、责任、坚持……让学员从震撼到觉醒，从自豪到反思，不理解的事情理解了，来时的纠结没有了，原来过不去的坎儿不叫事儿了，留下的，只有对企业文化的高度理解和认同。

　　所以我想，如果企业想要留住人、打动人，首先应该让员工修心，让他知道“我是谁”，“我该成为一个什么样的人”。当你完成一件看似不可能完成的事情，你的自豪感、仪式感才会被激发出来。中国人自古就是很讲仪式感的，只是现代人太过浮躁，许多精华都被别人学去而自己却忽视掉了。可能是我理解得不够深刻，但这次从日本回来，我认为，只要遵从中国文化，并做到知行合一，就能成就一个好企业。当然，能做到这一点也是很不容易的。

　　从日本回来，还有一个深深的感触，一切伟大的事物背后，不是复杂，往往是朴实的道理。管理如此，做HR也是如此。就用我最喜欢的那句话来结束这个专访吧：“每当我似乎感受到这世界的深刻意义的时候，总是它的简单震撼了我”。

　　记者手记

　　茶道还是倒茶

　　游走于粤南茶乡大半天，口渴。惦记喝茶，不是想喝“茶艺”。口干舌躁耐着性子，闻古琴清波，看艺人齐胸如裙飘然而至，焚香静气，活煮甘泉，高山流水，春风拂面，喉底留甘，重洗仙颜，荡气回肠……近二十道程序完结，方喝一小盏茶。

　　茶，很慢。更慢的是，一杯两杯茶喝下去，身体没什么反应，舌尖上有点味道而已……

　　“啥道？劳驾，可否让茶快点儿冷下来，咽喉已冒烟儿。”

　　并非我有意破坏气氛，干渴之时，哪怕喝瓶矿泉水也是好的。

　　不论啥道，其实都在当下，在世界与人生的现场。

　　为啥李小龙的截拳道总能用最短的时间把对方打倒，因为他只想达到目的，而不太喜欢更多的花式。管理大师大前言一说过，思考问题最优模式是先说前提再说对策，具备有前提就有对策思维模式的人，任何时候都不会陷入烦恼。管理最重要的原则是简单直接。

　　哲学中有一个词叫“或然性”，即不确定性。大众喜研茶道，修身养性；小众则饥渴难耐，只想倒茶。前提的不确定性，导致需求各异。

　　茶道是文化需求，倒茶则是身体需求。若你只是市场中的创业婴儿，就只管倒茶好了，毕竟，“活下去”才是企业的第一要义；若你的企业已遇中年危机，则应反观茶道，究竟是KPI出了问题还是企业文化没落地。“途径的完美与目标的混乱，似乎成了我们这个时代的一大特色。”爱因斯坦的这句话警示企业管理者，确定目标后，再去寻找工具。

　　茶道即哲学，多少人终极一生也未能悟出一二，但正如稻盛和夫所说，不能只讲哲学，而不讲实学。以“理论—工具—实际运用”为主线，以需求（问题）为导向，有理（理论）有具（工具）有节（重点），才能既不脱离大众，又能顾及小众。管理者的智慧，不是指你会用多少工具，掌握多少知识，而更在于在什么情境（环境变数）下，运用了什么知识采取了什么工具。何为常规理论，就是讲，哪怕是满足了一个小众群体的真实需要，也足以独树一帜，做出自得其乐的好项目。管理者想有底气，就得“搞”事情——有限有度有用，最终回归管理的本质。

　　文/本刊记者 齐向宇

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