让人才留步须走心

　　正常范围内的员工流动对企业人力资源的合理配置具有重要作用，但离职带来的人才流失对企业的运营仍具有直接的负面影响。A公司是一家煤化工企业，公司员工人数由最初的60多人发展到现在的4700多人。像A公司这种新型煤化工企业，不仅人才的招聘、培训要投入大量费用，而且从项目建设、生产准备到最终的装置调优等过程，都给新员工提供了很好的锻炼和学习机会。但随着装置试车成功投产，从2015年开始，A公司员工流失呈逐年上升趋势，仅2017年1-5月间就有48名员工离职，且90%以上离职员工都是技术骨干和操作能手，是企业不可多得的人才，因此，公司必须想方设法留住他们。

　　人才流失的内外部因素

　　近三年来，A公司共流失员工95人，他们主要是大学毕业生和高职院校毕业生，并且都在股东单位经过一年的脱产培训，是当今煤化工企业的专业人才。面对人才流失日趋严重的局面，A公司意识到，只有针对性地分析造成人才流失的各方面因素，才能准确地研判留住人才的优势和劣势。

　　●影响人才流失的内部因素

　　人员构成方面。A公司的男女比例为4.27∶1；男女比例严重失衡，年轻未婚员工较多，婚姻问题是他们面临的首要问题。其中90%员工来自外地，与父母两地生活；部分人员配偶子女仍在外地。

　　用人机制方面。缺乏配套的专业技术人员和技能操作人员管理制度，如：专业技术人员职称评审、技能操作人员技能鉴定等；缺少员工职业生涯规划，没有为员工明确发展路线和方向，未将个人职业发展方向与企业发展有机结合，员工普遍感到前途渺茫，没有归属感。

　　薪酬激励机制方面。没有制定适合煤化工行业的薪酬福利制度，特别是没有适用于高级专业技术人员和高级技能操作人员的薪酬制度。另外，2016年1月以前，公司一直执行总公司六年前制定的项目建设期薪酬管理办法，而公司现已由项目建设期转为生产运营期，薪酬管理办法与现实不符。并且，项目建设期的薪酬制度没有及时因当地的社会平均工资及劳动力市场价的提高而同步修正，薪酬水平与劳动力市场及同类型企业相比不占优势，这也是员工离职的一个重要原因。

　　●影响人才流失的外部因素

　　一方面，A公司项目选址在沙漠腹地，距市区较远，厂区周围无学校、医院等基本生活设施，无法满足职工长期工作和生活的基本需要。项目在规划和选址时，更多考虑到项目建成后的生成成本、资源供应及安全环保因素，忽略了员工的基本生活需求，造成员工子女入学、入托、生病无法就医等难题。

　　另一方面，近年来现代煤化工发展速度快，人才需求几乎呈几何级数增长，而专业人才培养却严重滞后，造成煤化工人才总量严重不足，人才市场严重失衡。国有企业投入巨额成本引进、培训的熟练煤化工人才，已成为民营企业、外资企业高薪“挖人”的重灾区。

　　为留人才出实招

　　分析问题就是要找到解决问题的途径，A公司制定相应措施，帮助员工解决现实困难，用实实在在的做法去留住人才。

　　●福利制度接地气、贴人心

　　对于当下最要紧的员工医疗、子女入学入托、恋爱婚姻等问题，A公司以“有什么困难就解决什么困难”的态度去制定福利制度。

　　为了解决公司离城市较远，周边缺少学校、医院等配套基础设施的问题，从2015年开始，A公司在距离厂区10公里的城镇建起公寓、食堂，引进大型超市，开设医疗服务点，开通周末往返市内的免费班车，为员工提供食宿补贴，为来公司探亲的员工家属提供免费就餐等；此外，公司还加紧与地方政府协商，拟于5年内在公司附近建起幼儿园、小学、中学及配套的医疗服务机构及其他基础配套生活设施。

　　积极与地方相关部门协调解决员工子女入学入托难题。因有近600名从股东单位引进的成熟人才子女已在原籍求学，父母工作调动后，其子女必须随亲转到相关学校就读。针对这种情况，公司专门成立工作组，与地方相关部门沟通协商，切实解决员工子女入学入托问题。

　　创造机会解决员工婚姻问题。A公司工会、团委组织齐出面，积极与地方医院、银行、学校等单位联系，组织联谊活动，为广大青年员工提供互相了解的机会。

　　多种形式安排员工配偶工作。为解决员工配偶的工作问题，公司多次进行摸底调查，最后制订了一系列方案：首先，在公司定员标准内对员工配偶是中石化系统内的，原则上先安排员工配偶；其次，对员工配偶是教师、医务人员和公务员的，积极与地方政府部门联系，安排到地方相关单位工作；最后，对员工配偶是其他人员的，则与各业务外包单位联系，安排在各后勤服务类企业工作。通过上述行之有效的举措，解决了大部分员工配偶的工作问题，使员工真正感受到公司的人文关怀，让员工能够安心工作。

　　因地制宜地解决员工就医难的问题。因有部分年龄较大的员工属于公司系统内引进人员，他们在A公司属于阶段性调入人员，他们的社保关系由原单位管理，费用在原单位缴纳，相关的待遇在原单位所在地享受。当他们生病住院时，原则上应回原单位所在地就医，这就为他们就医带来极大的不便。为解决这部分员工就医难的问题，公司与地方社保部门、医疗机构及各股东单位协调，最终确定，对属于阶段性调入的员工，可以回原参保地就医，也可由公司统一组织签署异地就医协议，统一在当地选择三家医疗条件比较好的医疗机构定点就医。对已经办理调动手续和公司公开招聘的员工，原则上在当地医疗机构就医，对一些大病则可以办理转院手续，到原户籍所在地就医。通过这些措施，让员工在就医时有更大的选择空间，免除了员工的后顾之忧。

　　●人才发展体系观全局、重细节

　　A公司从试车生产到转入商业运营，探索“岗位（职位）+能力”的人才发展体系、员工绩效考核体系、育才留才机制，使员工的转正、定岗、升职、加薪等工作逐步走上正轨，为员工铺垫出一个又一个发展机会，让人才能够显得出、留得住、干得好。

　　“岗位（职位）+能力”的人才发展体系，就是以岗位管理基础工作为抓手，构建岗位管理体系，建立人才标准模块和人才学习地图模块。具体工作包括：完善岗位设置，同步更新岗位目录，完善关键岗位、主体岗位、普通岗位的划分；完善岗位说明书，明确各岗位人员的任职资格标准；开展岗位评估，分层分类和多因素岗位评估办法并举。

　　完善员工绩效考核体系的项目以任职资格标准体系为基础，确定绩效考核评价维度，并以品德评价指标为发力点，构建综合评价指标体系，最终实现绩效考核评价的标准化和信息化。结合现有聘期考核、职称量化评审、技能鉴定以及员工绩效考核等，分析岗位特点，确定任职资格、专业能力、工作绩效、通用能力、道德品质等几个评价维度。

　　A公司30岁以下员工基本上是2012年-2014年招聘的大学毕业生和高职院校毕业生，他们对学习新知识、新技术的愿望非常强烈，加之公司承揽了新建项目，也要求这部分员工掌握一定的专业技术及技能操作知识，公司根据实际情况，根据不同的专业及岗位，分别将年轻员工送到四家股东单位进行一年的脱产培训。脱产培训结束后，员工们立即投入到新装置的生产准备、单机试车、联动试车、投料试车等一系列工作中。此后，公司成立了“青年突击队”，组织了技术大比武等竞赛活动，评选出一批专业技术骨干及技能操作能手。通过这些活动，让员工在企业有盼头、有干劲，并在公司范围内掀起持续学习的热潮。

　　●高薪制度跳一跳，够得着

　　为了制定出具有市场竞争力的薪酬制度，使薪酬制度对员工真正起到激励作用，A公司人力资源部门赴周边多家大型煤化工企业、工业园区进行调研，结合公司实际对薪酬结构进行优化，并于2016年1月制定出新的薪酬福利管理办法。新的薪酬福利管理办法鼓励员工纵向升职升级，横向晋技晋档；整体薪酬水平向基层生产单位倾斜；设置高薪，让责任心强、业务过硬、作风扎实、敢抓善管的优秀人才能跳一跳、够得着；另一方面，公司还建立了企业年金和补充医疗保险等制度，强化了薪酬的长期激励作用，最大程度地减少员工流失的可能性。

　　文/官军权