用归纳法构建胜任力模型

　　1973年，哈佛大学教授戴维·麦克利兰提出胜任力这一概念，即在一个工作岗位中卓越成就者与普通者之间区分层次的特征。随着胜任力这一含义的发展，在企业人力资源管理中以胜任力模型的方式进行运用。近几年，随着民营企业的发展和进步，原有的人力资源管理不足日益暴露出来。因此，许多民营企业开始建构内部的胜任力模型。然而，胜任力模型的构建和应用并非容易的事情，不少企业在构建了胜任力模型后不能使其很好地落地，以至于最后建好的模型束之高阁，沦为花瓶。因此，企业在构建胜任力模型时，要做到以应用为导向。

　　胜任力模型的建立方法主要有归纳法、演绎法、移植法、综合法，目前在企业人力资源部门常用的构建方法为归纳法，即通过研究企业内部高绩效员工与低绩效员工之间的差异特征来建立胜任力模型。归纳法在构建胜任力模型时主要利用的工具有调查问卷、行为事件访谈、焦点小组访谈、工作情境分析、模型编码等等，本文着重对归纳法胜任力模型的构建流程进行分析。

　　建立前的准备工作

　　在民营企业中要建立胜任力模型首先需要对企业内部的岗位进行工作分析，并收集数据，根据企业文化中的价值导向制定合理的工作重点，然后利用相应的分析工具，进行胜任力模型的构建准备工作。这需要提前对企业内部的岗位进行样本的选择，比如针对于某一个特定的岗位，选取卓越的员工与一般的员工进行事件的访谈，或者采用调查问卷的方法进行卓越者与普通者之间的差异特征数据收集。

　　模型的建立

　　人力资源部门建立胜任力模型的时候，要组成一个专业的评审小组，利用相应的分析工具对采集的数据进行研究，找出卓越者与普通者之间的共同点和不同点，然后依据总结出来的数据进行胜任力模型的标准制定。

　　模型的验证

　　人力资源部门在建立胜任力模型之后，需要对于所建立的胜任力模型进行系统的验证，以此来保证所建立的模型符合公司的实际情况。一般在验证的时候，需要利用已经建立好的胜任力模型对企业中的员工进行不同岗位的胜任力的要求水平进行验证，以保证在胜任力模型中的数据符合公司所有岗位的要求。

　　L公司总部位于上海，同时在东北、华北、华东和华南设立了17家工厂和1个研发中心，业务发展及内部管理存在一定的复杂性：其中有成立十几年的成熟工厂，也有新建、在建的年轻工厂；有年长、管理技巧老成的业务领导，也有刚刚晋升的年轻管理者；有专注本地工厂和业务的专业团队，也有全球重要职责的职能专家。这对于与业务团队携手比肩的HR们来说，如何灵活地适应不同组织、业务与人员的需求并脚踏实地扮演业务伙伴的角色着实是个不小的挑战。挑战之一来自于业务和经济环境对HR提出了更高的期待；挑战之二是，在全球化的组织环境中，HR个人和团队存在的对现实的认识差距和自身能力差距。

　　在这样的业务背景下，这次HR团队的“自查自省”分成四个步骤：

　　业务领导的深度访谈，试图探讨HR的价值和定位、现在和未来；

　　胜任力模型对标与建立，建立适合自己的HR胜任力模型；

　　HR个人360°评估，以胜任力模型为基础，考察HR自身对当前岗位职责与业务重心的理解、时间的分配和资源的安排等现状；

　　将模型应用于内部HR的能力提升和HR部门组织效能的持续优化上。

　　此项目在2016年年初正式立项，整体进程按照计划如期推进。

　　L公司高层管理的访谈循序渐进，从感性的“对HR的印象”到具体的“对HR组织的了解”，从客观的“对比外部HR”到主观的“与HR的互动”，从现阶段的“HR项目”、“团队文化建设及领导力”到未来的“业务挑战及对HR的期望”、“重新定位HR角色及价值”。受访者表示这样的访问是一种“新鲜的体验”，他们在访谈过程中开诚布公，对所涉及的问题均给予积极反馈。通过这次细致全面的访谈，L公司HR团队对自身现状有了全面的了解。

　　L公司将访谈结果与尤里奇的HR胜任力模型的每一项逐一比对，并将与之高度重合的部分标注出来，最终得到了关于L公司HR的胜任力模型。在对标过程中，团队对胜任力模型中的每一项逐一进行了解读，同时也更清楚地了解到自己的强弱项以及未来的发展方向。

　　例如，对于“可信赖的行动派”这一项，团队认为可从两个层面进行解释，首先是HR个人具备基本的专业知识和较强的学习能力，且性格受欢迎；其次从绩效的角度，HR能够根据业务需求提供强有力的人力资源专业支持，可以被信赖；对“文化和变革倡导者”这一项，虽然L公司目前做得可圈可点，但是如何能做到卓越、构建更鲜明的文化氛围是其下一阶段需要考虑的事情；对“人力资本管理者”这一项，L公司HR团队认为未来努力的方向是从解决方案的提供者成为文化变革的推动者。

　　根据对标结果，再结合企业现状，L公司最终选取了“可信赖的行动派”、“矛盾疏导者”、“文化和变革倡导者”、“人力资本管理者”以及“合规管控者”组成了HR胜任力模型。

　　古语云：“博学而日参省乎己，则智明而行无过。”L公司HR团队开展这次内部调查的目的正在于此——引发全员关于HR的思考，增强HR的自我意识，使其反思自己在知识、技能、实践等方面的不足，为自我的持续提升、不断超越打下坚实基础。

　　另外，这次调查也触发L公司HR团队深入思考一个问题：“HR是要成为业务的伙伴还是追随者？在直线汇报的组织结构下，HR如何更好地体现独立性和伙伴关系？”从一个习惯性的追随者转变为能够与业务伙伴、运营经理平等对话的风险提示者、方案提供者或问题解决者并施加更大的影响力，是L公司HR的定位和目标。而HR胜任力模型的建立和自身能力的摸排调查为之奠定了坚实的一步。

　　该项目最大的收获在于取得了符合内部发展的HR胜任力模型并深度掌握了自身能力的优劣势，对于HR团队来说，此项目开展的过程是他们自我学习的过程，刷新了整体的自我意识，360°调查结果也将进一步应用于他们的绩效辅导和管理；对于业务领导来说，这同样是一次深入了解HR团队、学习HR理念的机会，在反思HR的角色与价值的过程中与业务和组织的需求重新链接，这对HR未来工作的开展大有裨益。L公司计划定期开展以HR胜任力模型为基础的能力测评，以此为支点，不断牵引团队整体素质和能力的提升。

　　文/马松

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