Ben Stobart：实体销售和虚拟化销售带来的新挑战

　　一位在广告营销圈纵横十余年的实战者，如何带领英国电信集团在新兴市场实现业务增长？

　　2017年6月底，各国企业代表奔赴中国北方的一座海滨城市——大连，参加2017夏季达沃斯年会。Ben Stobart出现在英国电信集团（BT）组织的媒体沟通会上。他戴着黑框眼镜，蓄着标志性的大胡子，向大家介绍英国电信集团的“数字化潜能”战略。

　　这并不是他第一次来到中国。

　　如果你翻阅这位英国电信集团市场营销及产品副总裁的简历，会为其丰富的经历感到惊讶：

　　他曾效力李奥贝纳，从一线的新商业经理做到全球商业总监，曾帮助客户实现30%的业绩增长；2012年，他创立了自己的广告公司THE HOUSE，赢下李维斯、联想、玛莎拉蒂等客户的订单；两年后他将自己创立的公司出售，在以争议性创意闻名的Crispin Porter+Bogusky（CP+B）公司担任总经理和联合创始人，一举战胜竞争对手，成功拿下New Balance亚洲的案子。

　　在2016年Stobart加入英国电信集团之前，它刚刚从财富世界500强的第411名上升到第369名，而在此之前的数年，其利润率稳定小幅增长。

　　但是这种小步慢跑，显然不是它追求的目标。与全球其他同类企业相比，英国电信集团的利润率还有很大的提升空间。

　　尽管未曾涉足移动业务长达13年，但英国电信集团凭借其在宽带和视频领域的周密布局实现了健康发展。2016年年初，英国电信集团终于补足了战略拼图的重要一块：完成了对英国最大的移动运营商EE的收购。

　　新的技术、新的业务需求，呼唤合适的人才将它们有效地结合起来，并促进业务增长。不久，英国电信集团亚太、中东及非洲区总裁戴高勋（Kevin Taylor）找到了Stobart，本来计划半个小时的会面延长到4个小时，一方求贤若渴，一方机遇难得，两人一拍即合。

　　拥有十多年营销实战经验且具有战略视野的Stobart，就这样被挖到了英国电信集团，负责亚太、中东及非洲新兴市场的营销工作，被寄予厚望。

　　在媒体沟通会之后，Stobart接受了《新营销》记者独家专访。Stobart是这样一个人：他并不回避改变，甚至喜欢迎接挑战，并承认“这是一次很好的机会”；但同时他又细致审慎，不轻易追赶所谓的趋势，推崇公司“先慢后快”稳定地可持续发展，颇有“大胆探索、小心求证”的风格。

　　对话：Q：新营销 S：Ben Stobart

　　Q：我发现你在李奥贝纳期间有两个非常有趣的客户：一个是宝洁，是你服务时间最长的客户，近十年之久。这么多年，无论技术还是营销环境都变化非常大，我想知道宝洁的营销需求从最初一直到后来发生了哪些变化，你又是如何应对这些变化的？

　　S：宝洁和英国电信集团面临的挑战是相似的：我们都要在新兴市场推进业务，而且这些市场位于不同的国家和地区，地理环境上有很大差别。而宝洁和英国电信集团一样需要产品全球化，而且还要了解各地市场消费者不同的行为模式。

　　宝洁面临最大的挑战是：要把消费者与各个渠道综合起来考虑。比如说在中国，宝洁不仅要了解消费者现有的购买行为模式，还要了解相应的市场营销信息——这些信息在中国消费者心中会激起什么样的反响？他们会对什么样的宣传感兴趣？同时还要关注新的技术比如微信、百度等给日常生活和商业带来了哪些变化。

　　具体来说，像宝洁这样的公司面临的挑战不仅仅发生在中国，这是全球性的挑战。如何在这样一个数字化的消费环境中，帮助跨国企业应对这些挑战？因为每个国家的消费者在数字沟通方面采用的模式是不一样的，所以我们也要做出相应的调整，了解在各个市场上应该采用什么样的营销信息、什么样的营销渠道……这是数字化转型的关键。在我看来，关键并不是网络和基础设施，而是让这些跨国企业能够综合考虑全球业务规划，满足各种市场不同的需求。这是实体销售和虚拟化销售的一个挑战：对于数字时代的消费者来说，如何成功地把产品卖给他们？

　　现在看来这个趋势可能比较明显。但是十年前，大家还没有认识到市场营销策略和数字销售渠道之间的关系。

　　Q：另一个有趣的客户是银河赌场，当时它面临的营销问题是什么，你又是怎么为它解决问题的？

　　S：我们当时面临的挑战是：如何让这个赌场在客户心中有一定的辨识度。因此，我们必须了解竞争对手，明确它和竞争对手有哪些不同的地方，才能够吸引客户。

　　在澳门，赌场非常密集，媒介渠道也非常集中，大家都在竞争媒体的广告空间，所以我们的信息必须非常明确，目标也必须非常单一才行。我们想弄清楚：为什么客户要去澳门赌博呢？赌场如何和客户建立一种持续性的长久关系？如何让我们的广告宣传信息一直保持新鲜度，让客户体验也有新鲜度？于是我们采用了Facebook和刚刚兴起的Twitter这样的社交媒介，让大家通过社交媒介了解到很多具体的赌场经营方面的内容。我们把广告放在前端，不只关心客户去赌场之前，还要关心客户离开赌场之后。总体来说，我们做得还不错。

　　Q：刚才你提到虚拟化销售和实体销售的挑战，那么英国电信集团会在哪些方面帮助企业应对这些挑战？

　　S：这个问题非常关键。在十年前，如果有一项新技术，大家总是迫不及待地上马。比如网站，大家都说要建网站，也不问问为什么，也不知道为什么要建网站就建网站了，就是因为大家都有。四年后大家又觉得都得有APP。实际上客户在采用新技术的时候心里也是很担忧的，因为他们并不了解这些新技术。为什么要使用这些新技术？只不过是跟风。在数字化转型时代，大家又都一拥而上，都要用云，但对于云其实不了解。

　　而英国电信集团并不追求一开始就卖给客户任何产品。我们认为最好的方式是：先了解客户的业务环境、需求，然后帮助客户真正地实现数字化企业、数字化雇员、数字化体验。我们认为数字化变革、数字化转型是一个漫长的旅程，是在一个相当长的时间内帮助客户逐渐去发展和建立数字化思维，和客户形成一种伙伴关系，这样客户能够实现最大的价值，而不是说让客户一拥而上，有什么新技术立刻就采用，好像先采用就能够得到一些优势，但事实上可能不是这样，这可能和大家的常识是不一样的。

　　Q：“慢慢来”的理论可能不太能说服中国客户，因为中国市场上有一个说法叫“风口论”，要抢占某个时间节点，比如像小米手机就抢占了智能手机发展的节点，如果它刚开始慢慢来的话，很有可能就没办法取得现在的成绩了。

　　S：你说的也有道理。我说的“慢慢来”是指在迅速进入市场之前，必须问清楚一些问题，比如业务环境、业务需求、新技术确实能带来哪些价值，等等。如果这些问题有了答案，那你也可以尽快进入市场抓住风口。但不问这些问题就非常危险了，说明你迅速进入这个市场是一种不理智的行为。所以有两种选择，要么牺牲一些可持续性，你可能发展很快，但是到后面就跟不上了；要么你也可能为了追求可持续性错过了风口。这两者之间有一个微妙的平衡，必须在两者之间找到一个折中点，这样才能够真正成功，既快又有持续性。

　　Q：英国电信集团在中国市场主要有两大客户群：一个是中国企业出海，一个是外国企业入华。无论是哪种客户，都不仅仅有技术方面的需求，还有营销方面的需求。英国电信集团如何满足企业的营销需求？

　　S：首先是在销售方面，你要尽可能采用更加灵活的销售策略。你要通过大数据了解客户真正的需求、消费者的需求。英国电信集团的软件定义网络SDN还有动态网络服务DNS就是很好的帮手，能够帮助客户动态调整网络。

　　比如可口可乐如果想做一个全球规模的促销活动，预期未来两个月网站流量会有比较大的波动，所以可口可乐必须能够灵活地调整网络所需要的带宽，调大或者调小，同时又不能花费太多时间放在网络调整上，而且引来的流量必须把它引导到一个恰当的位置，不能够影响其他网络日常业务运行。我们曾经在芝加哥帮助可口可乐做过类似的活动，当时就曾出现过网络带宽非常紧张的情况，有时候需求迅速增加，有时又急剧缩减，我们必须尽可能调整。如果我们当时有SDN、DNS这样的技术，做起来就会方便得多，不会像当时那么困难。

　　其次是关于数据中心。客户手里有很多数据，但不知道怎么分析，怎么处理。我们认为在这方面还有很多要做的工作，就是抓取数据之后，如何把它用在恰当的地方，这也是需要改进的。

　　注：英国电信集团主要业务包括英国本土长途业务及国际电信服务、互联网服务，为全球大型商业客户提供综合性信息通信服务及全套解决方案，包括桌面电脑和互联网设备及软件、资料传输与线路连接、电子商务方案、业务流程外包、网络服务管理、系统整合以及信息咨询服务等。

　　文/本刊记者周再宇 发自北京