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　　好莱坞大亨给B2B营销人的启示

　　What B2B Marketers Can Learn From Hollywood Moguls

　　博客主人：Jann Schwarz

　　http：//www.adage.com/

　　在注意力的争夺战中，内容营销者总是在寻找更好的策略。不少品牌试图模仿《纽约时报》这样的媒体，组建自己的“品牌新闻工作室”，源源不断地生产出实时的“轻”文章。

　　然而，报纸模式并不是唯一值得效仿的模式。有一个颇具研究价值的典型，往往遭到了B2B营销人忽略：好莱坞模式。

　　近年来，像迪士尼和Netflix这样的巨头都创造了相当可观的利润，而他们采取的做法显然与报纸完全不同。他们的秘密是什么？B2B营销人可以从他们那里学到什么？其实，所有的秘诀都可以归结为三点：专一性、熟悉性、延展性。

　　1.专注于一两个重点，效果更好

　　猜猜迪士尼去年制作了多少部电影？100部？50部？

　　答案是16部。

　　在数量竞争中取胜是艰难的。这也是迪士尼专注于质量的原因——将更多的资源投入到更少的资产中。按照这一战略，迪士尼去年仅从上映的5部影片中就疯狂吸金70亿美元。

　　与其每个星期生产10篇过目即忘的“轻”文章，不如每个季度集中精力生产一篇深度文章，不是吗？通过发布一系列深度内容，可以为品牌同时争取到内部和外部关注，而这恰恰是品牌走向成功的关键。

　　2.做大家熟悉的，而不是没见过的创意

　　给迪士尼带来70亿美元收入的那5部电影，你觉得有多少是原创的、全新的？

　　一部也没有。《疯狂动物城》的灵感来自童话《柳林风声》，《奇幻森林》是根据1967年迪士尼动画片《森林王子》改编的，《圆梦巨人》改编自同名小说，《爱丽丝梦游仙境2》和《海底总动员2》都是续集。

　　正如《大西洋报》资深编辑Derek Thompson在《Hit Makers》一书中所指出的：“在过去的十年里，好莱坞所有最卖座的电影，几乎都是翻拍、续集或由畅销书改编。”好莱坞是为内容创造“二次价值”的大师，而与之相反，新闻报纸的内容往往是“一次性”的、“最新”的。好莱坞大亨明白，把赌注押在那些为大家所熟悉的资产上，可以让内容生产和分销产生更多的利润及更可持续的价值。

　　营销人也应当学习这一做法，经营现有资产，从原来的资产中创造出新的“续集”。比如，如果你的品牌在2015年发布了一份趋势报告，那么你应该在2016年、2017年、2018年持续发布，用同一个配方持续吸引住同一批受众。

　　如果你手头还没有价值10亿美元的资产，也没关系。分析你已经发布的内容，检查数据反馈，找出其中最引起用户共鸣的内容，把这些结果作为你的指南。类似反向链接、分享次数这样的指标，都可以为你提供帮助。

　　3.延展现有资产，不要急着谈下一单

　　像《星球大战》这样的品牌，其魅力正在于它的延展性远远超出了一部电影。多年来，“星球大战”主题一直被用来制作各种玩具、游戏、服装和其他商品，而这些周边产品现在也为迪士尼提供了更多的收入来源。

　　类似的做法也可以应用于B2B营销。Marketo是一家营销服务软件供应商，发布了《引领新一代指南》，每年更新一次，且每次只需花很少的功夫。这本指南可以在多个渠道以多种格式（PPT、文字、视频等）预览。这正是B2B行业应当学习的：在尽可能多的地方重复使用你的核心知识产权。

　　像报纸一样坚持实时创造“一次性”内容，是一件费时费力的、劳动密集型的事情。但今天，一个全新的机会摆在B2B营销人面前：借助那些熟悉的、可延展的现有资源，创造出二次价值，打造经久不衰的品牌资产。

　　强生首席营销官：CGO只是一个象征性角色

　　Chief growth officer is just a symbolic role，says J&J CMO

　　博客主人：Lucy Tesseras

　　http：//www.marketingweek.com/

　　“如果不是为了推动增长，那么我的存在又是为了什么？”强生全球首席营销官Alison Lewis说。这是一个大胆的声明，并不是每一个营销人员都表示认同。然而，随着越来越多的企业取消了首席营销官（Chief Marketing Officer，CMO）头衔，转而设立首席增长官（Chief Growth Officer，CGO），这个话题就成了每一位营销主管必须考虑的问题。

　　“对我来说，这是一个定位问题，因为我的角色显然是推动增长。我总说，我想让更多的人更频繁地使用我们的产品。就是这么简单。如果你仅仅把市场营销当作一个模糊的词汇，当成一桩不接地气的事情，那你可就大错特错了。”Lewis说。

　　从首席营销官到首席增长官的转变，近年来已成为越来越普遍的趋势，尤其是在亿滋国际和可口可乐这些国际品牌都开始这么做之后。

　　身为前可口可乐营销官和强生首位首席营销官，Lewis对这一转变持怀疑态度，但她也理解为什么有些企业会这么做，特别是当他们想围绕一个新的想法重组企业的时候。

　　在Lewis担任可口可乐北美地区首席营销官时，她的领导是担任首席营销官兼商务官（掌管全球商务事项）的Joe Tripodi。“说来好笑，其实当时的情况和今天是一样的。但我也明白，企业总是先需要一个心态上的调整，再落实到实践中。”她说。

　　“我相信很多时候，象征性的领导和实际领导有着同等重要的地位。在我看来，可口可乐取消首席营销官的做法，只是一次象征性的领导行动，我相信他们有他们的道理。但我不认为我们（强生）会这样做，因为我的理念更多的是关于人。”

　　驱动增长

　　Lewis加入强生已经3年有余，她手下有1400多名营销人员。关于如何得到企业其他部门支持，Lewis有着不同的方法。

　　她一直专注于“落实到位”，并为强生旗下露得清、强生婴儿、艾维诺等品牌设立明确的沟通策略，从而保持强生品牌主张的一致性。

　　“品牌管理始终在变化。我不会说它已经死了，但它确实发生了巨大的改变。”Lewis说，“最困难的地方在于你如何组织一个团队去改变它，因为你不能放弃手头的一切而仅仅追求销售增长。但我们需要更精确的定位和驱动，聚焦于电子商务和其他专业渠道。”

　　Lewis认为，今天的营销人员要变得更加“灵巧”。他们既要擅长扩大规模，还要擅长个性化营销，在驱动增长的同时还得节约成本。

　　“这需要我们重新思考哪些是关键项目，”Lewis说，“我们必须弄清楚我们一直以来所处的位置和我们将要前往的目的地，以及如何调解二者之间的关系。”

　　“局外人”的反思

　　为了让市场营销人员适应这种新的工作方式，一度身为“局外人”的Lewis指出，必须让大家进行团队协作。

　　Lewis与该公司的主席和各地区总裁合作，然后挑选了来自世界各地的12个人组成一个团队，其中包括强生公司在各地区的执行董事、当地营销主管和来自全球团队的人员。他们协同工作，重新定义了重点、战略、创新渠道、公司的平台和能力，以及如何实现战略的落地。

　　“这是共同创造的终极范例，它让每个人都参与进来，而不是仅仅对一只领头狼说：‘这就是我们要做的。’”Lewis说，“但这也是让那些深入了解强生的人在一起协作工作的原因。”

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