走出人才梯队建设的误区

　　人才梯队建设是人力资源管理的一项重要实践活动。但现行的人才梯队建设模型存在着理论和实践缺陷，已经严重影响和误导着企业的人才管理和人才队伍建设。本文试图从分析现行人才梯队建设模型缺陷和误区入手，进行重构人才梯队建设新模型的探讨。

　　人才梯队建设模型的缺陷和误区

　　现行人才梯队建设的概念来源于上世纪80年代的“第三梯队建设”。“文革”结束后，大批“文革”中受迫害的老干部官复原位，为了解决干部队伍“年龄大、文化低”的问题，中组部出台了为各级组织培养后备人才的“第三梯队”方案，并提出了“革命化、年轻化、知识化、专业化”第三梯队干部的“四化标准”。第三梯队成员主要从年轻干部和刚毕业的大学生中选拔。采用“轮岗”和“挂职”的培养方式。即：安排后备干部到不同的部门担任领导的职位，全面熟悉各功能模块；并将后备干部下放到基层担任副职，通过基层实践提升业务能力和实操经验。

　　由此看出“第三梯队”是在特定的历史条件下和特殊的人才环境中产生的，具有特定的适用条件和前提。通常适用于那些组织凝聚力极强、对人才培养成本不敏感、人才市场不成熟外，引人才困难或有特殊人才需求不得不自我培养的情形。照搬“第三梯队”概念，导致了现行的人才梯队建设存在着缺陷和误区。

　　●“重点轻面”和“资源浪费”。人才梯队建设本身是以大资源投入为前置代价的，这一点我们可以从下图人才梯队的供求关系模型看出。人才供给端模型是梯形（图1），而人才需求端为正三角形（图2）。图3中黄色部分则是成本浪费部分。

　　●交接模型存在理想与现实的冲突。人才梯队交接的理想化状态是平滑性过渡（线性边缘），如图4。即：继任者（后备干部）在需要接替被继任者时，其能力和经验水平应当已经达到接替该职位所需要的知识能力经验等标准（Qualified），至少已经达到被继任者现有水平（平滑）。但现实中，由于人员变更多为“非计划性（un-scheduled）”，平滑交接状态极少发生，更多是呈现阶梯状（锯齿型边缘），如图5。

　　现实中的职位接替通常有两种情形：一是继任者尚未准备充分，其知识能力经验尚未达到接替该职位所需要的理想标准（under-qualified），甚至尚不及被继任者时被匆匆安排接替，导致职位功能下降；二是继任者的能力经验和学识已达到或超过接替该职位所需要的理想标准（over-qualified），但由于各种原因无法接替（图6）。

　　●“投入产出比”差。

　　现行人才梯队建设主要解决微观岗位（点）人才继任问题，而对人才队伍结构互补和整体丰满性问题兼顾较少；其次，人才梯队实行的是“人才双轨制”，并位通常采取的是1：3模式，即一个岗位有三个继任候选人，这就决定了人才梯队的培养成本高。另外，由于人才培养速度与人才需求并不完全匹配，导致后备人才还没有开始或刚刚开始为组织发挥作用，就遭遇流失风险——被挖墙脚或跳槽离职。组织投入大量资源培养的人才，结果被竞争对手轻易挖角。投入产出比失衡。

　　●“重通才轻专才”倾向。

　　人才梯队的培养方法论注重培养通用人才，而忽视培养高素质专业人才。人才梯队常用培养方法是轮岗、导师制以及领导力、执行力和管理技能之类的常规培训，其结果趋向于培养通用型人才。但就管理现状和发展的眼光看，中国现在和未来都并不缺“通才”，而对具有高超技能的专家级“高技能人才”、工匠的需求保持旺盛。

　　●成功标准模糊、考核方法机械。

　　现行人才梯队建设缺乏一套严格的考核评价体系和晋升标准。培养“人才”的结果以“上岗”为标志。继任者是否已经达到该替换岗位的标准、能否正常履行职责，其标准是相对模糊的。实践中，继任者能否上岗通常是由“上级（老板）”而非“标准”决定。即便使用“人才测评体系”和“胜任力模型”，也只是花架子、走过场。德才兼备、公开选拔、优胜劣汰原则通常被符号化，人才梯队建设重技能轻人品现象严重。

　　●培训缺乏系统性。

　　人才梯队建设缺乏一整套能够真正落地的培训体系。人才培养方法基本采用：读MBA/EMBA或放任自流，或用一般培训替代，稍好一点的采用“导师制”。缺乏有针对性、有个性的系统培养计划。即便是师傅带徒弟式的“导师制”，本身也存在一定的问题：一是导师的知识能力和经验需要获得被辅导人的信服和认可；二是导师人品和价值观极端重要；三是对导师的考核也是个难题。

　　重构人才梯队建设模型的探讨

　　●人才梯队建设新模型提出

　　鉴于传统人才梯队建设模型存在着严重缺陷，我们应当重新定义和构建人才梯队建设模型。

　　笔者认为，人才梯队应当是一种组织内部人才结构形态。它指在一个组织（或团队）中，人才构成应当包含不同年龄、不同专业、不同经验和能力以及不同个性风格等多个层次，以形成相互补充、相互支持、互为储备、递进替换、有机融合的人才梯阶结构，而凝聚组织（或团队）的多层级人才的核心是“价值观”。这样，在相同核心价值观的聚力作用下，实现组织内部人才效率、效益最大化。据此，新人才梯队模型将不再是只针对某一职位继任的点状或平面模型，而是包含着专业梯阶、经验能力梯阶、年龄梯阶、风格梯阶和核心价值观等“五大要素（Factors）”在内的多维球状模型——V-PEAS球模型（Values-Professional-Experience-Age-Style）。

　　V-PEAS球模型中，专业、经验、能力、年龄、风格等要素的梯阶可分为核（core）、幔（mantle）、壳（crust）。而统一的价值观是“球心（heart）”。价值观是人才梯队建设的核心（如上图）。

　　其中：专业（Professional）梯阶包含三个含义：（1）在一个团队中应当包含不同专业的人员；（2）团队应当由不同专业水平（初级--crust、中级--mantle、高级--core）人才组成；（3）团队中应当有认识性知识（know what）、高级技能及诀窍（knowhow）、系统理解能力（know why）和有目标的创造力（care why）、综合能力和经训练获得的直觉能力（perceive how and why）的不同知识层级的人才构成。不同专业人员结构，让人才梯队易于跨界思维；不同专业水平可以承上启下保持组织长期活力；不同知识层级的人员易于让组织能力更加丰满。

　　经验能力梯阶：能力梯阶包含能力和经验两个维度。团队中人员构成应当包含初级（Fresh—crust）、有经验（Experienced—mantle）和资深专家级（Expert—core）。经验能力梯阶有助于团队活力和实力并举，资深专家是团队的坚强后盾，有实操经验者是团队的核心力量，初级成员是团队的发展潜力，确保团队后继有人。

　　年龄梯阶：团队还应当包括老（core）、中（mantle）、青（crust）不同年龄层次的成员。不同年龄层次有不同的认知方式，表现的工作风格、思维方式、做事习惯各有不同；这种不同的组合，在一个共同的团队文化影响下，能够形成合力。同时，年龄阶梯可以相对容易地进行个体岗位的递进替换。

　　风格梯阶：是指在团队中应当包含分别长于决策（core）、管理（mantle）和执行（crust）的人才。同时团队中还应当包含不同个性特质、领导风格、工作风格的人员。既要有外向型的，也要有内向型的；要有理想化色彩的，也要有现实主义脚踏实地的；既要有雷厉风行的，也要有认真细致追求完美的；既有主动积极的，也有被动服从的。这样形成一个风格梯阶，相互补充、相互完善、相互依赖、相互促进。

　　V-PEAS模型中，年长者、资深专家、高技能人士、决策者，人数占比较小，但处于V-PEAS球模型核心位置，代表着团队的实力和高度，并守护和传导团队的核心价值观；中年成员、经验丰富者、专业能力较强者是团队中坚力量，承上启下，固化团队的战斗力；年轻人、初学者、能力稍弱者和被动型风格者人数占比较大，他们思想活跃、热情高、干劲大，执行着日常运营的大量具体工作，能将设计和构想落地，他们是团队的未来和潜力。

　　上述各梯阶彼此并非独立和分割，而是相互融合的。从模型结构角度看，在同一个岗位点或者同一个功能职责范围内，专业梯阶、经验梯阶、年龄梯阶和风格梯阶混合存在，以确保岗位职能的丰满发挥；而从个体成员维度看，每个人在PEAS四个阶梯中各有不同层级位置。V-PEAS模型的这种“相互融合”球状结构决定了团队中人与人之间的相互依赖和补充，团队整体效应提升，而个人效应降低了。这样有助于团队稳定和减少关键人才流失对组织的伤害。

　　从V-PEAS模型的球状结构的外层至内核，呈现出“专业水平由低到高、由窄到宽、由浅至深，经验能力由初级到资深，年龄由年轻到年长，风格混合丰满”的人才结构状态。团队人才发展也是沿着由球体外表层向内核进步和成长。而且，在V-PEAS球模型中，人才成长和发展是“矢量”（vector）。其矢量值是团队各层级成员专业、能力和经验、风格等“四大因素”的集合，而矢量方向朝着“核心价值观”。而这种由表及里的发展，使球体（团队）密度增加，守护核心价值观的力量更强，从而团队的凝聚力更强。这种现象可称之为人才梯队的“聚核效应”。

　　由于V-PEAS模型的球状结构，决定了V-PEAS模型下团队的功能实现“自驱动”。团队的首领的个体领导功能降低，核心层集体领导功能增强，团队首领更多扮演的是一个“协调人”角色。因此，在V-PEAS球模型下，某一岗位的继任人无需特意人为培养，而是组织（团队）在自我成长过程中“自培养”。

　　●V-PEAS模型与原模型的比较

　　●V-PEAS模型中团队人才梯队球与组织人才梯队球之间的关系

　　事实上，V-PEAS模型并非仅孤立地描述和适用于单一团队或组织，它同样也适用于组织中存在多个团队人才梯队的情况。在一个存在着多个团队的组织中，该组织的人才梯队V-PEAS模型并不是各子团队V-PEAS模型的简单叠加或组合，而是不同团队中的同层级（核、幔、壳）的相互融合。即：各团队人才梯队中的核（core）构成了组织人才梯队中的核（core），团队人才梯队中的幔（mantle）构成组织梯队中的幔（mantle），同样，组织的壳（crust）则是各团队壳（crust）的集合。

　　各团队虽然有鲜明个性特征的子文化存在，但各团队的核心价值观是（也必须）和组织的核心价值观一致的。所以，在组织V-PEAS球模型中，强烈的“聚核作用”依然存在，组织的人才梯队结构并不会因为团队V-PEAS球而松散。

　　在V-PEAS模型中，组织人才梯队处于主导地位，团队人才梯队支持、服从和服务于组织人才梯队。通过团队人才梯队（PEAS）对组织人才梯队（PEAS）支持，确保整个组织人才梯队的健康、完整、有价值、有实力、有潜力。

　　文/张苏宁