素人需警惕品牌转型的风险

读素人这个案例，确实给人以美感。素人追求美的设计、美的品质、美的意义。更为难得的是，这种追求 24 年来仍然那么专注，令人肃然起敬。在中国的消费市场，素人自 1993 年创立以来居然长期不愁市场销售，在 2010 年以前，销售额雷打不动每年增长 30 % ，算是一个不小的奇迹。

为什么素人能过上这么多年的好日子？究其原因，关键在于其独特的产品设计、严苛的品质要求，也就是说，素人有着与众不同的核心竞争力。任何一家企业，一旦构建起自己的核心竞争力，就有了赖以立足和发展的基础。这是素人非常成功的地方，值得很多企业借鉴。

素人有值得称道的地方，但在一系列问题和挑战面前的选择和决策，也值得商榷。

抓住契机改善产能

素人产品常年处于供不应求的状态，这是一个挑战，也是一个不小的诱惑。要规模还是要质量？素人曾经摇摆过，但最终还是选择了后者。这是一个战略性的抉择，素人无疑是对的。这当中的经验教训，将是素人的宝贵财富。

素人产品供不应求，主要原因是产能难以扩大，而产能扩大主要受制于高级皮料难觅，以及素人对工艺的苛刻追求。怎么突破原材料和工艺对产能的制约，素人已经做了很多努力。这是需要持续改善的领域，也是素人自身比较使得上劲的地方。但这并不足以解决产能制约的问题。

除了面料配皮和工艺改善之外，素人应当重视生产制造环节的管理改善，即使是外部协作的加工厂，也要当成自己的工厂来管理。虽然当下素人处于转型调整期，产能矛盾暂时相对缓解，但产能提升是一个系统性的长期工作，需要付出巨大的努力来培育有效的产能，必须提前做好这方面的能力储备。

在当前的市场环境下，制造工厂愿意配合素人来改善产能，这是一个契机，素人应当抓住这个有利的契机，把产能提高到一个应有的高度。只有在产能有规模性保障的前提下，素人在设计、工艺、品质方面的核心竞争力才可能变成其持续成长的优势。

定价取决于品牌定位

素人面对的另一个挑战是价格问题。低价还是高价？毛书虹一直在调整她的策略。

最初，毛书虹在北京选定了 6 家店做寄卖，有的店主按拿货价翻一倍卖，有懂行的台湾商人翻三四倍。说明一开始素人的价格应该是比较低的。即使后来为了配合整个品牌升级，客单价从千元上下提高到两三千元，素人在定价上还是相当自律。素人走实惠型的价格策略，对商家和目标客群都是很有吸引力的。素人一直不愁市场、不愁销售，奥秘就在这里。东西好，价格又实惠，销售自然不成问题。

在价格策略上，一开始素人做了正确的选择。但是，为了给品牌预留更多的发展空间，毛书虹将定价提高了一倍，价格锁定在 3 , 000 ～ 6 , 000元，这就非常值得商榷了。

定什么样的价格，取决于素人的市场定位和品牌定位。到底素人要把品牌做成大众消费品牌，还是要做成奢侈品品牌？案例中提到，素人前期一直供不应求也没有提高价格，这和毛书虹、杨宝光两位创始人的信念有关，他们希望设计的东西跟普通人分享。毛书虹研究过奢侈品后也表示内心并不接受奢侈品的价值观和文化，不想做成只跟少部分人分享的商业模式。也就是说，素人一开始是定位在大众消费市场，而不是奢侈品消费市场。

但是，素人的原有客群在老化，品牌需要转型。经过调研，毛书虹发现了一个素人未曾涉足的空白区域，要针对艺术家、建筑设计师、律师等白领专业人士在商务空间的需求来设计产品，价格也随之提高了 50 % 。这样的定价在奢侈品品类里是很有竞争力的，也是相当自律的价格。从案例透露的信息来看，素人是在将品牌转型升级为奢侈品品牌，那么提高一半定价就成了顺理成章的策略。

如果素人确定往奢侈品品牌转型，也就意味着放弃了大众消费市场。这就产生了另一问题，对素人而言，新的白领专业人士商务市场是否有足够大的发展空间？时机是否已经成熟？同时素人是否有相应的能力在这块市场中吃到足够的份额？这些都是疑问。

第一，素人未曾涉足过这个领域，也就是说这个空白区域对素人是陌生的；第二，针对这个新的目标群体的产品设计、工艺要求更高；第三，素人还欠缺市场营销等关键能力，毛书虹总结素人的前半段也表示，素人做的是一个制造型企业的工作，销售和市场开拓根本谈不上。现在营销端的薄弱越来越多地暴露出来。运营经理刘丹也认为营销是目前素人最需要加强的能力，产品出来以后，和客人分享的方式太传统和原始，新的突破性的尝试太少。从这些信息来看，品牌转型升级，素人并没有充分的准备。

品牌在一个新的目标市场立足，素人需要时间，需要投入资源来培育新的市场。如果新的市场、新的客群没有按照预期的目标和计划培育出来，而又放弃了原有的大众化消费市场，就会将素人置于危险的境地。素人吸引大众消费群体靠的是价格实惠的优质产品，也就是性价比优势。和原来相比，新的定价必然令这一优势大打折扣，或者再无优势可言，对大众消费市场也就失去了吸引力，客群流失是自然而然的事情。这种风险需要引起两位创始人的警惕。

可考虑双品牌战略

品牌升级是一个系统工程。毛书虹从 2011 年开始考虑这个问题，到 2013 年明确定位，开始改变，再用两三年的时间实现了新系统的过渡。从实际效果来看，一个好的变化是客群构成更加健康，老客人对产品的评价也是“越来越年轻了”，但素人的销售额并没有大幅上升，甚至出现了回落。当然，这里面有外界大环境的变化以及自身主动收缩的因素，但另一个可能性应当引起素人的重视：业务表现的低迷是否因定价而起——售价提高导致了原有的目标客群逐渐流失，而新的客群还未培育出来，进而导致业务萎缩。这种可能性需要反思。

素人已经在品牌转型的路上，如何应对可能出现的风险，有两种选择：

一个方向是现在的做法，将素人品牌转型为针对白领专业人士商务需求的奢侈品品牌。另一方向，素人可以考虑双品牌战略，原有的素人品牌定位不变，再推出一个新的高端品牌，前者主打大众化市场、聚焦高性价比这个卖点，后者主攻全新的高端市场，推出全新的产品系列，树立全新的品牌形象。当然，也可以将素人品牌定位为高端品牌，再推出一个针对大众化市场的品牌。双品牌可以避免原有目标客群流失的风险，进一步巩固和开发大众化市场，同时着力培育全新的高端市场，拓宽素人的发展空间。

总的来说，素人的品牌升级涉及市场和品牌的重新定位、系统能力重构等一系列的问题，从本质上看，这是企业发展战略问题。杨宝光、毛书虹两位创始人首先必须梳理自己的发展战略，找准自己的定位，明确到底要将素人做成一个怎样的企业。不同的战略思考，会走出不同的模式和路径。不同的发展目标，需要不同的战略措施来保障，不同的资源配置来支撑，不同的团队来落地。在这个问题上，素人两位创始人必须要有清晰的思考，避免在战略上摇摆不定带来的风险。这是素人必须应对的挑战，需要从战略的高度审慎规划和决策。