利润分享机制：做得大不如分得好

　　事不关己，高高挂起

　　很多建筑施工企业都曾遇见这样的情况：年关刚过，老板、HR不断接到员工电话，要么是施工员、项目经理自称家里有些特殊情况，不能继续回公司工作，要么就是某同行邀请他们过去工作，有的项目经理甚至在过完春节后直接选择“消失”。

　　上述问题可以说是建筑施工企业的通病，以建筑装饰工程施工为主营业务的T公司也难以避免。

　　T公司的项目管理与实施，是在项目总监的整体管理下，采取项目经理负责制，由项目经理对项目的进度、质量、决算等一系列项目管理过程进行把控，项目经理在T公司的价值与地位不言而喻。

　　近两年来，T公司的业务利润率不断下降，很多项目核算后出现亏损，公司高层在项目管理上越来越觉得力不从心。仔细分析后发现，问题主要出在项目经理身上。一是项目经理消极怠工，不服从公司的管理。对于一些难度较大、客户难沟通、周期长的项目，项目经理以各种理由拒绝接受，导致公司多个项目投标成功后却无法承接。二是项目经理之间暗地较劲，你不给我材料，我就不给你人员，一些项目经理在强度不高、工作量不多的情况下，不愿将本项目组成员分流到其他项目上，导致公司人力资源的巨大浪费。三是项目经理不愿进行项目二次经营，致使项目利润上不去，公司整体利润水平不断下滑。

　　那么，是什么原因使得具有重要作用的项目经理频频出现问题？主要有以下几个原因：不同项目的难易程度不同，项目经理在不同项目上花费的时间与精力不同，但在收益上几乎没有区别；各项目之间相对分离，且人力资源成本皆由公司承担，因此项目经理自然将人员都招揽到自己的项目组，使得公司对施工员、决算员、资料员等不同项目成员调动起来十分困难；最为重要的是，项目经理无须对项目利润结果负责，项目做好做坏都与其收入无关。

　　以上种种，导致不甘平庸的优秀项目经理选择离开，而能力一般、动力不高的项目经理则留下混日子。可见，T公司亟须调动起项目经理的积极性，使公司利益与项目经理个人利益保持一致。

　　完善体制机制，形成制度保障

　　如何能将项目经理的利益与公司利益绑定，确保两者方向一致？T公司决定引入超额利润分享方案，使利润共享，风险共担。但是，在超额利润分享方案出台之前，T公司首先需要对组织架构和薪酬体系进行优化。

　　●组织架构优化

　　T公司首先明确了各部门性质，并将所有部门归纳为三大类：前平台经营部门，包括市场部和项目部；前平台支撑部门，包括投标部、采购部、质监部、审计部、决算部；后平台服务部门，包括行政人事管理中心、财务管理中心、法务部、信息管理部。

　　其中，前平台经营部门为一线业务部门；前平台支撑部门负责为项目经营提供必要的投标、采购与预决算支撑，同时对各项目组的施工经营过程进行质量监控与审计监督；后平台服务部门为职能部门。

　　T公司明确了各部门的职责，使其能够发挥不同的价值与作用。

　　●薪酬体系优化

　　T公司的薪酬体系优化主要触及前平台经营部门，即市场部和项目部。

　　市场部在新的利润分享方案实施以前，公司各项目采用区域划分的方式，项目由市场部出面争取，因此，市场部人员的奖励与项目相关，但是与项目的完成、回款无关。这就导致市场部有些人员为了拿到项目，明知项目利润空间极低，还是勉强将单子签下。签单后，市场部不需要继续关注项目，也不会再帮助项目人员牵线搭桥，导致项目负责人与客户无法直接沟通、项目在推进过程中困难重重、项目经理对项目利润点无法把握等一系列后续问题。

　　在对项目经理的薪酬水平进行分析时发现，T公司其他岗位薪酬水平皆处于市场中等偏上水平，唯独项目经理与施工员等岗位的薪酬处于市场较低水平，这对项目经理的负激励作用非常明显，一定程度上成为优秀项目经理不断流失的导火索。因此T公司决定，根据岗位职责与公司导向，重新梳理项目经理的薪酬水平、薪酬结构，并对不同部门、不同层级员工的薪酬体系与绩效考核方式进行优化。

　　超额利润分享方式与规则

　　项目实施采用项目小组制，每投标成功一个项目，首先由预决算部门根据投标情况、项目实施空间与公司必要的运营成本对项目利润率进行计算，核定公司对该项目预期的利润率，然后对各项目组公布该利润率，由各项目经理个人预估的利润率进行内部竞争即实行内部投标，利润率目标最高者中标。

　　项目经理根据自己报的利润指标编制项目预算，报预决算部门审核后作为项目利润指标最终的考核依据。

　　项目完工决算后，扣除公司应得即为超额利润，这是由项目经理个人能力对项目进行二次经营产生的利润，作为项目小组的奖金分配。

　　当然，超额利润也有其分配方式与规则：30%的金额上缴公司；30%作为项目组发展基金留存（公司为每个项目组及项目经理建立虚拟账户）；40%作为项目超额利润奖，对实际参与项目人员进行奖励。具体分配系数及方案由项目经理提报，经公司领导层审批后执行。

　　按照上述方式计算出的应分配奖金作为个人超额利润奖基数。项目组内的每一位成员均有一定的分配系数，项目经理根据该分配系数初步确定每一位成员可分得的奖金，在此基础上进行一定的调节，报公司领导审核后执行。

　　除了40%的项目超额利润奖和上缴公司的30%之外，其余30%作为项目组发展基金留存。项目组发展基金一是作为项目经理的保证金，杜绝个别项目经理为了拿到项目，一味抬高上报给公司的利润目标，若无法达成该利润目标，则从该项目经理的虚拟账户中进行扣减；二是作为衡量项目经理以往经验、贡献的标准之一，在同等利润目标下，或者在争取到利润空间较大的项目时，公司会优先选择虚拟账户积累较多的项目经理。

　　不难发现，在纯粹的奖金分配中，缺少了对项目组成员全年绩效情况的整体评价，所以T公司在超额利润奖金的基础上，又引入了全年绩效管理评价，即对每一位项目组成员，包括项目总监、项目经理，在当年可分配的超额利润基础上计算全年整体绩效情况，确定最终的绩效奖金。不同绩效等级的奖金系数从0-1.2不等，即一位优秀的项目经理/项目成员可以在其可得的超额利润的基础上，仍有20%的增长空间。同理，绩效较差的项目组成员在其可得的超额利润的基础上，最终的绩效奖金可能下降很多。

　　这里的绩效系数原则上只与个人的全年绩效相关，与他人无关。这种绩效考核方式最大限度地保证了项目参与者全年绩效的稳定性，避免其在某些项目上非常努力而对利润空间较小的项目轻易放弃。

　　多部门风险共担

　　俗话说：兵马未动，粮草先行。上述方案的顺利实施，自然也需要具备一定的前提条件以及其他部门的配合。

　　●预决算部门具备对单项目进行清晰预算与核算的能力

　　首先，对项目具备较强的预算能力，能够根据项目的标书要求、甲方的可经营空间、项目体量、公司运营成本、项目各项成本组成情况做出清晰的预算。既要保证公司的成本覆盖与一定的利润空间，又要保证利润目标对项目经理具有一定的激励性，要在这两者之间寻找到平衡点；另一方面，能够清晰地对项目进行核算，这对项目经理来说，与他可分配的超额利润息息相关，核算的结果必须得到项目经理的认可，这就要求核算必须清晰、准确。

　　●严格管控项目质量

　　项目质量是公司品牌形象的重要支撑，建筑施工企业不能一味追求缩短项目周期或扩大利润空间，从而导致项目在质量上出现欠缺。企业质监部门从材料的采购到项目施工，要全程参与项目质量的管控，这对质监部门是一个考验，要求质监部门具备较为完善的质量管控流程与标准，部门员工的综合能力也要达到一定的要求。

　　●项目管理机制完善

　　公司要对各项目组进行整体管控，不能让项目经理成为一个个小的分包商。公司留出项目组发展基金在一定程度上解决了这个问题。但是，这种事后管理还远远不够，项目过程中的管控仍需要不断完善，对关键节点的及时评估就是完善项目管理机制不可或缺的管理手段。

　　实施超额利润分享方案后，激励效果十分显著。一方面，项目经理与项目成员为了获得更高的项目利润，自觉加强了对项目的管理，尽可能提升二次经营的利润空间，既有效激励了项目人员，真正做到自己决定自己的利益与收入，又大大提高了公司的整体利润水平和营利能力，还在一定程度上留住了优秀的项目经理人才。公司采用内部项目小组竞争的方式进行内部竞聘，所以运营能力相对不足的项目经理无法竞争到项目，这样，能力较差的项目经理自然被淘汰；另一方面，项目经理乐于选择能力与绩效更高的项目组成员，同样能力相对较差的项目组成员将失去参与机会。

　　文/孙晓平