优化增长引擎

　　当下，人口红利逐渐消失，传统的营销驱动日渐乏力，品牌方亟需更具前瞻性的视角、更具洞察力的方法来维系增长，实现由流量运营到以客户为中心的理念转换，重构行业和品牌数字化价值链体系，全新运营体系的构建有赖于实操性的工具应用，以识别增长引擎、量化增长潜力、制定增长战略。

　　品牌商如何在数字化环境下运营品类、保持增长？商家如何提升内部管理和运营能力？《21CBR》记者专访波士顿咨询公司（BCG）董事总经理吕晃先生。基于近4万名消费者和数万个品牌的分析跟踪，BCG与天猫推出“GROW 增长”工具，作为数字化品类增长的方法论。

　　21 经济形势复杂，消费者个性化需求增多，大型品牌商受到的最大冲击是什么？

　　L对于品牌商来说，最大的冲击是“门槛”变低。

　　以各种数字化的组合方式创立品牌、推广宣传，技术壁垒降低，成本能得到控制；再看供应链，由于OEM和ODM等代工模式的普及，生产能力增强，产能也急剧过剩。相比过去一二十年而言，若要创立一个品牌已容易很多，甚至新兴品牌在几年内可实现几个亿的营收，在各类产品之中都有典型案例出现。

　　由此来看，传统且规模庞大的公司临挑战增多，曾经的单一产品，可在长时间内持续销售且获利巨大。当下，品牌商必须研究如何开发更多品牌和款式，满足更加细分的消费者需求，且要具备快速反应能力，鼓励员工加强内部创新且提供制度保证。相比较“小而美”的小公司，大公司内部开发新项目和产品的风险更大。

　　21 消费品牌的增长，为什么变得如此之难？

　　L首先，人口红利消失。天猫平台的消费人群从 4.5 亿飞速增长到 6.99 亿，2019年末，消費人群预计达 7.5 亿，已接近中国互联网可渗透人口的上限。由此推算，很多企业的增量业务可能在未来企稳筑底，很多品类和产品无法再简单借“行业渗透率”增长的东风。

　　其次，传统营销驱动的增长手段日渐乏力。移动互联网彻底改变消费者与企业间的互动关系。新一代消费者对口碑营销、情感价值和游戏化营销更青睐。传统地毯轰炸式营销的获客成本日渐飙升，“带货”增长能力也大不如前。

　　外资巨头更早感受到增长的焦虑。宝洁公司第一个设置首席增长官（CGO）的职位，可口可乐、联合利华、百事可乐和家乐氏等消费企业纷纷效法，印证趋势的变迁。过去，营销人员大多从单个品牌、单个品类去思考，现在变成跨品类“通盘考虑”——包括思维模式的转变、跨部门的团队协作、敏捷的工作方式等，利用大数据挖掘出个性化和碎片化的市场需求。

　　最后，数据变现能力不足。由于产业价值链上节点众多，企业往往感到迷茫，不知道应该选择何处发力。尽管企业通过与平台的合作掌握大量交易数据，在如何使用这些数据上往往不得章法，无法从数据金矿中开采出有价值的洞察。

　　21 体现“GROW增长”内涵的关键词是什么？

　　L与过去商业模式对比来看，之前是大规模，现在强调“小而美”，对于任何品牌而言，规模上有大小公司之分，就产品而言，“小而美”成为趋势；接下来是“精准定制化”，无论营销或客户管理系统，最终目的是希望消费者和品牌通过某种链接而产生关联与对话。

　　再有，当下的消费者需求是“快、多、好”，如果能很好迎合消费者需求，具备定制化、个性化的产品，其价格反而不是关键问题，由此能预测出品牌公司拥有相当可观的获利空间。

　　21 品牌商如何构建与消费者之间的情感关联？

　　L“产品即营销”，营销中创造消费者购买的新场景和新动机，同时抬升货单和客单的溢价空间，可极大提升品牌的盈利能力，尤其在跨界互补，强化IP方面，有很多可拓展空间。

　　比如，有食品品牌通过消费者人群画像比对发现，网红零食与故宫 IP 的兴趣人群高度契合，在夹心饼干产品线顺势联合故宫 IP，推出高颜值故宫礼盒，顺利将喜爱中国风的全网年轻人群做了转化。从效果来看，该系列产品线帮助品牌““6.18” 期间整体客单价同比增长 43.8%，销售金额提升 41.9%。

　　21 品牌商实践“GROW”增长模型，哪些方面需要加大投入？

　　L 我基于各品牌试点 GROW 模型的观察，完全发挥其威力，企业要提升三个方面的能力。

　　首先，战略规划能力。遇到战略转型，很多时候企业会选择全做或全不做，很少进行针对性的侧重和选择。前者导致企业的战略资源被摊薄，执行达不到效果；后者会让企业陷入“温水煮青蛙”的境地。战略其实是做权衡，GROW模型的目的正是协助企业更明智地做选择。

　　其次，提升组织能力。能力包括商品开发、数字化营销、大数据分析等，特别要建立统一的数据中台，整合各领域数据，包括消费者分群信息、消费者线上及线下的购物车信息、消费者浏览行为信息、按品类的销售信息、按促销的销售及利润信息等，这样才能为后端品类开发和前端营销部门提供明确的方向指导。

　　最后，推行敏捷工作法和鼓励试错的创新文化。敏捷不仅指速度效率的提升，更真正“以客户为中心”，快速满足客户的需求和反馈；打破部门墙，加强团队协作；提升员工权限和主人翁意识。

　　传统消费品企业的文化厌恶风险、崇尚效率，互联网平台让企业创新的成本大大降低，企业不妨将线上作为“尝新”的测试平台，鼓励快速创新、快速失败，并根据关键数据指标进行快速迭代试错，最终打造爆款产品。