王品：“帮派式”激励
- 来源:经理人
- 关键字:王品,餐饮,帮派式,激励
- 发布时间:2011-01-30 16:14
这不是罗伯特·欧文式的乌托邦实验。
王品集团的北京员工张辉无疑是个幸运儿，2010年7月升职为品牌部襄理，她的新职位刚好达到集团员工入股标准的底线。只要资历满1年，店长、主厨、襄理以上的管理人员，2010年10月1日后，均可加入员工持股计划。仔细盘算，加上每个单店的月度奖金分配，分红+奖金的模式已让很多员工开始偷笑了。类似这样触及基层管理者的利润分享计划在大陆的餐饮企业中非常罕见。
王品集团是台湾第一大餐饮集团，旗下拥有9个餐饮品牌，2003年进入大陆拓展，目前王品与西堤两大牛排连锁店的规模已达到36家店，2009年的营业收入达到2.1亿元。在台湾，王品所有的分店早已推行入股分红计划。
但如果将镜头切换到上个世纪90年代初的创业期，“持股分红”这个词还相当前卫。“当时公司一有盈余就分钱给一起打江山的兄弟姐妹，以至于赚钱太多时，大家嫌数钱太麻烦，直接将钞票倒在桌子上，码成一堆堆，按体积分。”回忆起这一段，公司创始人之一王品集团副董事长陈正辉忍不住开怀大笑，“同仁都称呼自己是帮派分子、绿林好汉，打回来的战利品，你分一只牛我分一只羊”他告诉《经理人》，即便现在利润分享形成规范的财务制度，“这种习惯和传统我们两个创业股东仍然坚持延续至今”。
不同于起源于西方企业的股权激励，王品的员工利润分享制度不带任何附加条件，“有钱就分”的东方式财务治理背后，王品的管理者是如何塑造激发员工自我管理的信任文化？
分钱要趁早
王品每家店每个月高达23%的利润被用来给员工发奖金，从普通的员工到主厨和店长，人人有份。和一年一次的发放惯例不同的是，王品的员工每个月都能领到奖金，这也是陈正辉认为王品的文化和福利比较特别的地方。
背后有一个广为流传的小故事。1992年，另一位创始人董事长戴胜益到香港海洋公园游玩，看到海豚表演钻火圈后，驯兽师立刻喂上1条鱼作为奖励，驯兽师说，如果事后再给奖励，即使是20条鱼，也很难再驱策海豚表演了。这个场景让他产生了“即时奖励、立即分享”的灵感。
“人也是一样，希望努力得到及时的回馈，我们规划同仁的奖金、入股办法制度就是从这个源头来的。”陈正辉告诉《经理人》，大陆的入股计划复制台湾经验，台湾的每个单店原先都是一个分公司，持股结构如左图所示，店长14%、主厨7%，其余股份由区经理、总监、各品牌总经理及董事长持有。和奖金一样，分红也是一月一分。当月没有被顾客投诉的店会得到额外奖励。
但即时奖励、立即分享的方式也曾险些让公司陷入绝境。1998年，金融危机的影响下，公司利润急剧下滑，由于每个月的利润都分掉了，没有余钱调度，迫不得已发生了唯一一次裁员，“那一次危机来得太快，我们也学习到一件事，赚到的钱不能全部分掉，要有应变储备。”陈正辉告诉《经理人》，从那时起，每月都提取一定比例的利润，留做安全基金。
8%的员工流动率
高比例的分红和奖金，意味着大股东和公司的整体收益可能被摊薄。台湾王品现在几乎实现了全员分红，戴、陈两位创始股东的股份因此从75%一再稀释至2012年上市前的40%左右，分红+奖金的支出占总成本的比例高达28%，大陆未来的成本结构也会向这个比例靠拢。
这样做值不值？
陈正辉反问，“公司要做大，必须留住很多优秀的同仁，如果获利一直归老板，他们会认同吗？”餐饮行业的员工流动率非常高，根据餐饮行业协会的统计，2009年中国的餐饮业人才流动率达到30%。相形之下，王品集团8%的员工流动率，并不算高。陈正辉解释，跳槽的多数是基层的服务员。
“入股计划的功能之一是让每个店的核心管理人才稳定。”陈正辉和戴胜益两位创始人信奉一点：餐饮企业如果人事稳定，管理慢慢就会上去。陈指着身边一位副店长告诉《经理人》，他已经为公司服务了5年，而店长则是7年，这样的资深员工比比皆是。
2010年公司计划在大陆拓展20多间新店，更需留住和吸引管理人才，王品品牌执行总监赵广丰透露，今年的加薪幅度可高达10%。根据《经理人》的调查，加薪后整体薪酬至少比同行高出20%左右。
财务方式激励自我管理
让员工认同，不仅需要在薪资上厚待，更需彼此之间完全的信任，如果说创业初期的“帮派式”感情源自人和人之间的天然信任，那么，在公司发展壮大后，王品用更加直接简单的方式延续这种“信任文化”：财务完全透明化，每一位员工都能在系统里看到公司的财务报表，包括全国任何一家店的营收、成本等详细数据。陈正辉坦言，王品是一个没有秘密的公司。
透明同时意味着无形的放权。员工被给予自我监督的权利，“我不希望采用强势的管理手段，而是训练员工有自觉性，比如，财务指标都是分部自己稽核，总部的稽核2？3个月才来一次。”此外，各级管理人员会从财务报表上的问题，“发现”自己的任务，如某个店利润下降，店长、主厨就会分析是否因为成本过高，需要提高食材的利用率；看到区域性的利润波动，品牌部可能会考虑下一阶段的工作重点是帮助提升区域业绩。
这只是自我管理的一个方面。利润分享将员工的利益与公司牢牢捆绑在一起，员工自发地创造很多不成文的服务管理方式。有一些小的细节让陈正辉很感动，例如顾客准备求婚，店里的员工会主动在桌子上放一束玫瑰花、点蜡烛，类似的创意不胜枚举。
“王品是责任中心制，当这些很好的创意让店铺的获利增加，奖金也越多。”很多员工正如陈正辉和戴胜益希望的那样，将店铺当成自己的“企业”，以至于一位高管在巡店时，嘱咐店长不要为了省电费而少开灯。
在陈正辉看来，实现员工自我管理其实就是人性化的一部分，但在很多企业里，“人性化”可能会被理解为“务虚”，台大中文系毕业的戴胜益熟谙中国传统文化，他曾说过，技术能延续1年，策略能延续10年，但文化可以延续30年。王品将“人性化”的企业文化落到利益管理这个根本的层面，也恰恰印证了孔子所言：君子务本，本立而道生。
……
王品集团的北京员工张辉无疑是个幸运儿，2010年7月升职为品牌部襄理，她的新职位刚好达到集团员工入股标准的底线。只要资历满1年，店长、主厨、襄理以上的管理人员，2010年10月1日后，均可加入员工持股计划。仔细盘算，加上每个单店的月度奖金分配，分红+奖金的模式已让很多员工开始偷笑了。类似这样触及基层管理者的利润分享计划在大陆的餐饮企业中非常罕见。
王品集团是台湾第一大餐饮集团，旗下拥有9个餐饮品牌，2003年进入大陆拓展，目前王品与西堤两大牛排连锁店的规模已达到36家店，2009年的营业收入达到2.1亿元。在台湾，王品所有的分店早已推行入股分红计划。
但如果将镜头切换到上个世纪90年代初的创业期，“持股分红”这个词还相当前卫。“当时公司一有盈余就分钱给一起打江山的兄弟姐妹，以至于赚钱太多时，大家嫌数钱太麻烦，直接将钞票倒在桌子上，码成一堆堆，按体积分。”回忆起这一段，公司创始人之一王品集团副董事长陈正辉忍不住开怀大笑，“同仁都称呼自己是帮派分子、绿林好汉，打回来的战利品，你分一只牛我分一只羊”他告诉《经理人》，即便现在利润分享形成规范的财务制度，“这种习惯和传统我们两个创业股东仍然坚持延续至今”。
不同于起源于西方企业的股权激励，王品的员工利润分享制度不带任何附加条件，“有钱就分”的东方式财务治理背后，王品的管理者是如何塑造激发员工自我管理的信任文化？
分钱要趁早
王品每家店每个月高达23%的利润被用来给员工发奖金，从普通的员工到主厨和店长，人人有份。和一年一次的发放惯例不同的是，王品的员工每个月都能领到奖金，这也是陈正辉认为王品的文化和福利比较特别的地方。
背后有一个广为流传的小故事。1992年，另一位创始人董事长戴胜益到香港海洋公园游玩，看到海豚表演钻火圈后，驯兽师立刻喂上1条鱼作为奖励，驯兽师说，如果事后再给奖励，即使是20条鱼，也很难再驱策海豚表演了。这个场景让他产生了“即时奖励、立即分享”的灵感。
“人也是一样，希望努力得到及时的回馈，我们规划同仁的奖金、入股办法制度就是从这个源头来的。”陈正辉告诉《经理人》，大陆的入股计划复制台湾经验，台湾的每个单店原先都是一个分公司，持股结构如左图所示，店长14%、主厨7%，其余股份由区经理、总监、各品牌总经理及董事长持有。和奖金一样，分红也是一月一分。当月没有被顾客投诉的店会得到额外奖励。
但即时奖励、立即分享的方式也曾险些让公司陷入绝境。1998年，金融危机的影响下，公司利润急剧下滑，由于每个月的利润都分掉了，没有余钱调度，迫不得已发生了唯一一次裁员，“那一次危机来得太快，我们也学习到一件事，赚到的钱不能全部分掉，要有应变储备。”陈正辉告诉《经理人》，从那时起，每月都提取一定比例的利润，留做安全基金。
8%的员工流动率
高比例的分红和奖金，意味着大股东和公司的整体收益可能被摊薄。台湾王品现在几乎实现了全员分红，戴、陈两位创始股东的股份因此从75%一再稀释至2012年上市前的40%左右，分红+奖金的支出占总成本的比例高达28%，大陆未来的成本结构也会向这个比例靠拢。
这样做值不值？
陈正辉反问，“公司要做大，必须留住很多优秀的同仁，如果获利一直归老板，他们会认同吗？”餐饮行业的员工流动率非常高，根据餐饮行业协会的统计，2009年中国的餐饮业人才流动率达到30%。相形之下，王品集团8%的员工流动率，并不算高。陈正辉解释，跳槽的多数是基层的服务员。
“入股计划的功能之一是让每个店的核心管理人才稳定。”陈正辉和戴胜益两位创始人信奉一点：餐饮企业如果人事稳定，管理慢慢就会上去。陈指着身边一位副店长告诉《经理人》，他已经为公司服务了5年，而店长则是7年，这样的资深员工比比皆是。
2010年公司计划在大陆拓展20多间新店，更需留住和吸引管理人才，王品品牌执行总监赵广丰透露，今年的加薪幅度可高达10%。根据《经理人》的调查，加薪后整体薪酬至少比同行高出20%左右。
财务方式激励自我管理
让员工认同，不仅需要在薪资上厚待，更需彼此之间完全的信任，如果说创业初期的“帮派式”感情源自人和人之间的天然信任，那么，在公司发展壮大后，王品用更加直接简单的方式延续这种“信任文化”：财务完全透明化，每一位员工都能在系统里看到公司的财务报表，包括全国任何一家店的营收、成本等详细数据。陈正辉坦言，王品是一个没有秘密的公司。
透明同时意味着无形的放权。员工被给予自我监督的权利，“我不希望采用强势的管理手段，而是训练员工有自觉性，比如，财务指标都是分部自己稽核，总部的稽核2？3个月才来一次。”此外，各级管理人员会从财务报表上的问题，“发现”自己的任务，如某个店利润下降，店长、主厨就会分析是否因为成本过高，需要提高食材的利用率；看到区域性的利润波动，品牌部可能会考虑下一阶段的工作重点是帮助提升区域业绩。
这只是自我管理的一个方面。利润分享将员工的利益与公司牢牢捆绑在一起，员工自发地创造很多不成文的服务管理方式。有一些小的细节让陈正辉很感动，例如顾客准备求婚，店里的员工会主动在桌子上放一束玫瑰花、点蜡烛，类似的创意不胜枚举。
“王品是责任中心制，当这些很好的创意让店铺的获利增加，奖金也越多。”很多员工正如陈正辉和戴胜益希望的那样，将店铺当成自己的“企业”，以至于一位高管在巡店时，嘱咐店长不要为了省电费而少开灯。
在陈正辉看来，实现员工自我管理其实就是人性化的一部分，但在很多企业里，“人性化”可能会被理解为“务虚”，台大中文系毕业的戴胜益熟谙中国传统文化，他曾说过，技术能延续1年，策略能延续10年，但文化可以延续30年。王品将“人性化”的企业文化落到利益管理这个根本的层面，也恰恰印证了孔子所言：君子务本，本立而道生。
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