方伟和王强，一个是“将”，一个是“相”，“将相搭配，强强联手”，岂不是可以优势互补，很好地解决原来方伟“重业务轻管理”的问题，但为何却出现了如此事与愿违的结果，不但“销售尖兵”要离职，还闹得“将相失和”？笔者结合职权分工、绩效导向、明星员工管理、长短期目标平衡等四个角度进行剖析，以帮助林立解决令其焦头烂额的管理问题。
职权划分不明
随着王强职位的调整，我们发现好像并没有对其相应的职权进行明确界定，也就是王强该向谁来汇报工作，工作结果该向谁负责，从王强处理李勇的事情来看，王强并没有与方伟进行过沟通，没有听取方伟的意见就直接给出了对于李勇的处罚，并且直接进行了公布通知。
在方伟和王强的职权划分上，林立的考虑并不是完美无缺的，至少在汇报关系上没有进行明确，如果在调整王强职位的同时明确规定汇报关系，可能就不会出现“将相失和”的问题了。
绩效导向未统一
企业在不同发展阶段，绩效导向会随着企业目标而发生变化。比如某一阶段，销售问题比较突出，就全公司都来配合销售，以提升销售量，如另一阶段，内部规范管理成为了发展瓶颈，就会狠抓管理规范建设，并从绩效考核指标的设定上进行约束和引导。
但我们看到林立在调整王强的职位时，并没有为销售部门设定明确的绩效考核指标，也没有给方伟和王强分别设定关键绩效考核指标，以致工作导向完全以方伟和王强个人的理解来开展，方伟理解为只是抓销售量，王强理解为只是规范管理，以致两人的理解都有偏颇。
正确的做法是林立在销售部门设定绩效目标时，从几个维度出发综合设定，至少要包含销售量和规范管理目标，并且在为方伟和王强设定考核指标时，也同样都要设定销售量和规范管理的指标，只是方伟在销售量的权重上更大一些，而王强在规范管理的权重上更大一些。
管理明星员工走极端
像李勇这样的销售尖兵，属于典型的明星员工，他个人的销售量占到部门销售量的30%，是很不简单的成绩。但他在得知由于自己没有按照公司规定填写业务报表继而要扣工资时，他的第一反应是要离职。
以成绩劫持公司的“明星员工”在许多快速发展期的企业屡见不鲜，这些员工自恃劳苦功高，凌驾于公司制度之上，成为特权人物。殊不知他们的这种做法将带来许多不良的示范作用。
对明星员工的管理不能一味地迎合，但也不能粗暴管理，两个极端做法都是要不得的，否则“明星员工”将变为“问题员工”。对待明星员工就是要刚柔并济，要尊重他们但同时一定要有约束。
方伟和王强要做的事情是一方面要对李勇进行惩罚，另一方面与其谈话，晓之以理。并以此为契机，在销售部门重申规范管理的要求和标准，整肃工作纪律。
目标规划长短期未兼顾
企业的目标，从短期看是提高销售量，提高公司盈利能力；但从长远看，一定是企业的稳健可持续发展，所以在解决销售量问题的同时要关注企业健康稳定发展。一个是短期目标，一个是长期目标。抓销售量相对而言是一个短期目标，但规范管理可谓一个长期目标。短期目标是求生存，长期目标是求发展，一个企业不能只重短期目标而不关注长期目标，也不能只看到长期目标而无视眼下遇到的问题。
（作者系正略钧策管理咨询合伙人）
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