谋求动态均衡

　　华为做大后，任正非提出的“灰度”有两层含义，一是企业做大后如何有效地规划和把握长期战略，二是如何在新形势下更有效发挥组织的效能。

　　有原则的妥协

　　任正非谈到的“灰度”思维，核心点就是：妥协与宽容。

　　一说到妥协与宽容，就很容易和儒家的“中庸之道”等同，但任正非提到的“灰度”思维与之比较存在很大区别。

　　“中庸之道”讲求的是做事不偏不倚，取折中之法，即所谓不求有功，但求无过的立身之道。但华为讲求的是一种原则性的“灰度”，就是在企业方向和原则上是“不可妥协的”，除此一切都可以非常务实、通权达变。

　　那么，“灰度”的价值何在？妥协的程度取决于企业的目标和远景有多远大。

　　实际上，今天很大一批中国企业正在进入大集团化的规模阶段，然而在如何合理管控公司中高级员工的工作责任、权利分配、互相沟通、制度约束等问题上，华为面对的和那些企业都是同样的，因此，作为企业领导人的任正非需要适时的拿出更精准的管理思维来应对。无疑，在企业内部推动有原则性的妥协思想，将有助于一洗早期创业时留下的诸多问题。正如任正非所说的“我们的员工受二十年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化”。

　　“灰度”思维具体如何指导自己的长期战略，如何有效发挥组织的作用？

　　动态均衡管理

　　为长远发展，敢于冒风险去改变现实-这曾是中国企业的价值观。但金融危机后，市场环境的不确定性大大增加，在大企业顶端的决策者很难看清各类业务决策涉及的环境因素，因此，要做出最佳的决策，在观点上向更贴近市场的下属机构或者组织其他部门，而进行妥协成为必然要求。

　　对此，任正非表示“为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。”这就是他运用“灰度”思维来把握和指导自己的长期战略。

　　而在长期战略制定上，现在很多企业都把“创新”当作一个重要的方向，但有多少企业能够成功？

　　在任正非所提到的“七反对”原则中有一条：“坚决反对盲目的创新。”盲目创新对于企业长期战略实际上具有很大破坏性，在界定“灰度”上，任正非认为改良的积极作用大于变革。因此他不主张激变，而是谋定而后动。这将让华为在发展进程上更趋稳健，尤其在后危机时期，对于多数中国企业具有指导意义。

　　另外，“灰度”思维对于组织管理也同样具有指导作用。

　　中国不少企业仍用金字塔型的层级命令控制体系，各部门各自为政、自利取向。在垂直管理控制下，部门之间的职能行为因缺少有机联系导致效率低下。

　　华为所提出的“灰度”思维，实际上就是一种管理变革。对于公司各部门、项目团队及其主管而言，随着个人绩效承诺制度的实施，其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管理者面临着一个迫切的问题，即通过角色定位和角色转换，进而实现个人经营能力和管理能力的均衡，由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态均衡。

　　*作者系科尔尼管理咨询公司全球副总裁、科尔尼大中华区副总裁、中国研究中心主任。