彼得·圣吉：突破旧习惯
- 来源:经理人
- 关键字:彼得·圣吉,突破,旧习惯,企业
- 发布时间:2011-01-30 16:38
“别试图从这本书里找到工具或者答案。”像一个真正的修行者一样，彼得·圣吉半盘坐在椅子里，眼神飘逸近乎本来无一物的虚空。
距离《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》的问世已有10年，在穷尽探索学习型组织的架构和方法论后，作为学习型组织的教父，彼得·圣吉却陷入沉思，研习这些理论的人，有人成功了，有人却没有，为什么？与此同时，许多人开始看到企业组织的未来岌岌可危，经济学家熊彼得担心，技术开发的速度越来越快，对产品、公司甚至整个产业的“创造性毁灭”也越来越快，企业结构的组建、改装、锁定和衰败循环中，倚赖过去的经验获得的成功概率越来越小。
问题的根本是，机器式运转的企业组织被向前进化的外部系统摒弃在外，更恰当的未来变革力量如何产生？师从国学与佛学大师南怀瑾十几年后，彼得·圣吉打开了另一扇通往未知的窗，他将新作《第五项修炼·心灵篇》看做一个人和企业如何与外部世界产生联系的实验，通过体悟当下，达到中国传统文化“天人合一”的气场，感知外界，道法自然，让变革之力随势而生，而掌握这一秘境之旅的钥匙在于个人修炼。
为什么拒绝主动变革？
《经理人》：在《第五项修炼·心灵篇》中，您提到企业家拒绝变革，不愿意采用新的方法，不愿意从内心深处主动发起变革是因为恐惧，如何消除这种恐惧？
彼得·圣吉：对任何领导者来说，消除恐惧都没有简单的答案。或许应该体验这种恐惧，并且与这种恐惧一起生活。实际上，在恐惧背后，领导人感到孤独和无助。这恰恰是上下级层级清晰的权力机构带来的副产品，处在权力结构顶端的人，觉得自己必须找到所有的答案，必须一个人来完成，但实际上，一个人不可能拥有所有的答案。这就造成了他的孤独。
《经理人》：变革必然带来挑战，我们也看到中国的一些企业家为了掌控变革中的每一件事，工作得非常努力，他们如何才能抓住变革的关键点？
彼得·圣吉：很遗憾的是，很多企业的注意力聚焦在市场、科技，却没有聚焦在组织系统上。事实上，中国的传统文化一直强调从整体和系统出发看待问题，注重局部和整体的连通性，将许多事物理解为有生命的组织。一个有生命的系统总是不断地自我创造，至于像全球化的公司这类社会系统，怎样才能做到这一点，就要看我们每个个体、集体和社会的认知水平。
别把企业当机器
《经理人》：您在演讲中说，“读了这本书，绝大部分的人还是平庸，只有少数人会取得成就”。那么，写作《第五项修炼·心灵篇》的目的是什么？
彼得·圣吉：事实上，这本书的目的并不是要帮助大家取得成就。它的目的是去反思为什么有人把事情做得那么好，所以这本书本身不是公式，不是答案。这本书本身就是一个试验。这本书讨论问题的角度非常新颖，人怎么样与外部世界产生更多、更大的联系。我们很好奇这是不是很多人正在经历的过程。所以我们把这本书写下来，就是想看看其他人是否有这种感情与体验。如果说去谈工具，方法，有很多实用的图和书，这本书更多地是一种反思，特别是让已经介入到变革过程中的人，理解和反思正在经历的这种过程。
《经理人》：书中提到的领导力着重于内心的知觉修炼，类似于宗教的修行，如果企业家通过这样的途径去变革，可能靠的是个人体验甚至直觉，那么变革的过程和结果将变得摇摆不定，充满不确定性。
彼得·圣吉：当然，这是非常深刻的变化，这些特征都会有，而且我还要加上一句：非常危险，因为你恰恰还要和主流的管理思想产生冲突，往往跟着主流的思想走要容易很多。
《经理人》：许多企业家非常苦恼的是，自己和员工之间的愿景和价值观很难统一，对此您有什么好的建议？
彼得·圣吉：首先我要说我们做的事不再是西方社会的管理科学方法，按照管理科学，基本上把企业组织看成一个机器，而且试图像对待一个机器那样去优化。我们所依赖的思想基础是歌德的思想。歌德作为科学家与研究历史和哲学的人，花了很长时间观察植物作为生命系统怎么成长，改变了自己观察事物的方式，与所谓科学的角度完全不一样。
这和你提的问题有关。如果说中国的管理者持续不断地学习所谓西方的科学管理思想的，让企业变得更像一个机器，那么可能恰恰离中国的传统思想越来越远。回到你刚才问到问题的第一步，企业家和员工的愿景与价值。如果企业作为一个系统，运行状态真的是非常好的话，那就不必改变。中国古典的传统文化对这方面的思考，当然是非常复杂的，因为文化是动态的，而且在不断地发展中。但今天大家对这些文化的理解程度，可能远远低于几百年前中国人的理解。这也就是为什么企业家和员工的愿景和价值难统一的原因。
修炼心灵的U型过程
《经理人》：修炼心灵和将企业当做一个机器来运作，是完全不同的路径，对个人来说，当下会遇到哪些困难？
彼得·圣吉：最难突破的是以往的行为模式，所以要用新鲜的视角观察事物，首先必须放下我们习以为常的思考方法和理解方式。认知科学家弗朗西斯科·瓦莱拉认为，要培养这种放下自己习惯的能力，就必须“悬挂观点、摆脱我们习惯的流程”。在实际中，要做到悬挂需要耐心，避免我们主动对观察对象强加自己先入为主的心智模式或者思维框架。
《经理人》：从全新的观察视角到获得变革的力量，会经过一个怎样的途径？
彼得·圣吉：标准的变革理论通常以决策为中心，先确定愿景，再通过某个有魅力的人物，要求大家“投入愿景”并行动。但如果对正在呈现的东西达到清晰的体会和连通，与“内心的知觉”相连通，不需要做决策，要做的事情自然清晰地呈现出来，并且你的成就依赖于你个人的整体心态。这是一个感知的过程，形成了U型曲线，有三个阶段或主要元素：第一：观察观察观察-与世界融为一体，即感知；第二：精修和反思-让内心的知觉呈现出来，即呈现当下；第三：以自然流露的方式迅速行动，即实现收获。这三个基本层面是对所有学习过程中发生活动的延伸。
U型理论提出了一种观点，即个人或集体与更大的世界“共同创造”现实的模型。自我与世界相互连通，不可分割的。对于这种敏感的觉知，两千多年前的《薄伽梵歌》中有一段美丽的描述：“一切行动只能从自然地特性中产生。而陷入我执迷惑中的自我，却认为‘我是行事者’。”
……
距离《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》的问世已有10年，在穷尽探索学习型组织的架构和方法论后，作为学习型组织的教父，彼得·圣吉却陷入沉思，研习这些理论的人，有人成功了，有人却没有，为什么？与此同时，许多人开始看到企业组织的未来岌岌可危，经济学家熊彼得担心，技术开发的速度越来越快，对产品、公司甚至整个产业的“创造性毁灭”也越来越快，企业结构的组建、改装、锁定和衰败循环中，倚赖过去的经验获得的成功概率越来越小。
问题的根本是，机器式运转的企业组织被向前进化的外部系统摒弃在外，更恰当的未来变革力量如何产生？师从国学与佛学大师南怀瑾十几年后，彼得·圣吉打开了另一扇通往未知的窗，他将新作《第五项修炼·心灵篇》看做一个人和企业如何与外部世界产生联系的实验，通过体悟当下，达到中国传统文化“天人合一”的气场，感知外界，道法自然，让变革之力随势而生，而掌握这一秘境之旅的钥匙在于个人修炼。
为什么拒绝主动变革？
《经理人》：在《第五项修炼·心灵篇》中，您提到企业家拒绝变革，不愿意采用新的方法，不愿意从内心深处主动发起变革是因为恐惧，如何消除这种恐惧？
彼得·圣吉：对任何领导者来说，消除恐惧都没有简单的答案。或许应该体验这种恐惧，并且与这种恐惧一起生活。实际上，在恐惧背后，领导人感到孤独和无助。这恰恰是上下级层级清晰的权力机构带来的副产品，处在权力结构顶端的人，觉得自己必须找到所有的答案，必须一个人来完成，但实际上，一个人不可能拥有所有的答案。这就造成了他的孤独。
《经理人》：变革必然带来挑战，我们也看到中国的一些企业家为了掌控变革中的每一件事，工作得非常努力，他们如何才能抓住变革的关键点？
彼得·圣吉：很遗憾的是，很多企业的注意力聚焦在市场、科技，却没有聚焦在组织系统上。事实上，中国的传统文化一直强调从整体和系统出发看待问题，注重局部和整体的连通性，将许多事物理解为有生命的组织。一个有生命的系统总是不断地自我创造，至于像全球化的公司这类社会系统，怎样才能做到这一点，就要看我们每个个体、集体和社会的认知水平。
别把企业当机器
《经理人》：您在演讲中说，“读了这本书，绝大部分的人还是平庸，只有少数人会取得成就”。那么，写作《第五项修炼·心灵篇》的目的是什么？
彼得·圣吉：事实上，这本书的目的并不是要帮助大家取得成就。它的目的是去反思为什么有人把事情做得那么好，所以这本书本身不是公式，不是答案。这本书本身就是一个试验。这本书讨论问题的角度非常新颖，人怎么样与外部世界产生更多、更大的联系。我们很好奇这是不是很多人正在经历的过程。所以我们把这本书写下来，就是想看看其他人是否有这种感情与体验。如果说去谈工具，方法，有很多实用的图和书，这本书更多地是一种反思，特别是让已经介入到变革过程中的人，理解和反思正在经历的这种过程。
《经理人》：书中提到的领导力着重于内心的知觉修炼，类似于宗教的修行，如果企业家通过这样的途径去变革，可能靠的是个人体验甚至直觉，那么变革的过程和结果将变得摇摆不定，充满不确定性。
彼得·圣吉：当然，这是非常深刻的变化，这些特征都会有，而且我还要加上一句：非常危险，因为你恰恰还要和主流的管理思想产生冲突，往往跟着主流的思想走要容易很多。
《经理人》：许多企业家非常苦恼的是，自己和员工之间的愿景和价值观很难统一，对此您有什么好的建议？
彼得·圣吉：首先我要说我们做的事不再是西方社会的管理科学方法，按照管理科学，基本上把企业组织看成一个机器，而且试图像对待一个机器那样去优化。我们所依赖的思想基础是歌德的思想。歌德作为科学家与研究历史和哲学的人，花了很长时间观察植物作为生命系统怎么成长，改变了自己观察事物的方式，与所谓科学的角度完全不一样。
这和你提的问题有关。如果说中国的管理者持续不断地学习所谓西方的科学管理思想的，让企业变得更像一个机器，那么可能恰恰离中国的传统思想越来越远。回到你刚才问到问题的第一步，企业家和员工的愿景与价值。如果企业作为一个系统，运行状态真的是非常好的话，那就不必改变。中国古典的传统文化对这方面的思考，当然是非常复杂的，因为文化是动态的，而且在不断地发展中。但今天大家对这些文化的理解程度，可能远远低于几百年前中国人的理解。这也就是为什么企业家和员工的愿景和价值难统一的原因。
修炼心灵的U型过程
《经理人》：修炼心灵和将企业当做一个机器来运作，是完全不同的路径，对个人来说，当下会遇到哪些困难？
彼得·圣吉：最难突破的是以往的行为模式，所以要用新鲜的视角观察事物，首先必须放下我们习以为常的思考方法和理解方式。认知科学家弗朗西斯科·瓦莱拉认为，要培养这种放下自己习惯的能力，就必须“悬挂观点、摆脱我们习惯的流程”。在实际中，要做到悬挂需要耐心，避免我们主动对观察对象强加自己先入为主的心智模式或者思维框架。
《经理人》：从全新的观察视角到获得变革的力量，会经过一个怎样的途径？
彼得·圣吉：标准的变革理论通常以决策为中心，先确定愿景，再通过某个有魅力的人物，要求大家“投入愿景”并行动。但如果对正在呈现的东西达到清晰的体会和连通，与“内心的知觉”相连通，不需要做决策，要做的事情自然清晰地呈现出来，并且你的成就依赖于你个人的整体心态。这是一个感知的过程，形成了U型曲线，有三个阶段或主要元素：第一：观察观察观察-与世界融为一体，即感知；第二：精修和反思-让内心的知觉呈现出来，即呈现当下；第三：以自然流露的方式迅速行动，即实现收获。这三个基本层面是对所有学习过程中发生活动的延伸。
U型理论提出了一种观点，即个人或集体与更大的世界“共同创造”现实的模型。自我与世界相互连通，不可分割的。对于这种敏感的觉知，两千多年前的《薄伽梵歌》中有一段美丽的描述：“一切行动只能从自然地特性中产生。而陷入我执迷惑中的自我，却认为‘我是行事者’。”
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