我眼中的技术创新误区

　　创新是一个非常广泛的话题，包括技术创新、业务创新、管理创新等多种创新活动。在此，我根据自己平时的观察和在IT相关行业工作的一点经验，就企业的技术和产品创新这个话题，选出几个我认为比较重要的问题来讨论。

　　这几个问题看上去都非常简单，大家甚至早就有普遍共识。可是，最简单的问题常常是最难说得清楚的，而且未必得到了很好的认识和理解。

　　一流的企业制定标准钥

　　最近几年，制定行业标准成为了中国企业界乃至各级政府的一个非常热的话题。当我们谈到制定行业标准的时候，常常联想到的是一个企业的光鲜形象、高额利润和垄断地位等。

　　“一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做技术”。很多企业家、企业管理者确实把这句话当真了。

　　作为一家国际一流企业，微软对制定行业标准从来没有兴趣。因为制定标准并不能给微软增加价值，反而会影响它的垄断地位。这种企业还有很多。

　　有些企业，尽管（参与）制定了行业标准，但是依然逃不掉被淘汰的结局。比如在中国VCD产业升级时，中国企业推出了两个号称我国自己的行业标准：SVCD 与CVD。当这个标准推出之初，国人弹冠相庆：中国人终于有了自己的家电行业技术标准。然而，这两个标准很快被国际DVD标准所淘汰。那些拥有CVD 和SVCD 标准的企业也没有成为一流企业。在国际上，这样的例子也不少见。

　　行业标准有很多种，其中技术标准占据核心位置。制定技术标准，要求制定者对市场需求和技术方向有准确的把握和远见。以国际高清电视行业的标准制定为例，上世纪80 年代中后期，日本完成了全面的产业升级，国民自信心大增。当时，东京街头曾经出现过这样的广告：“我们做到了IBM做不到的事情。”作为国际家电产品大国和强国，日本开始雄心勃勃地制定高清电视的标准。

　　当时日本制定的高清电视标准以模拟技术为基础，技术的实现很复杂，而且还有很多问题难以解决。与此同时，美国以数字技术为基础，也制定了一套高清电视标准，并成为了全球行业标准。日本的失败，是因为尽管日本当时已经掌握了行业的最核心技术，但对未来技术的发展缺少准确的预测和把握，没有预料到芯片技术的进步很快使数字高清图像解码可以廉价地实现。

　　虽然有很多的行业技术标准是一流企业制定的，但我们不能简单地认为一个企业制定或参与制定了行业的技术标准，就能一举成为一流企业。以这样的动机去参与行业标准的制定，不仅会造成企业资源的浪费，还会给企业发展带来战略和方向上的混乱。

　　那么企业制定了行业标准，是否就会得到高额利润，甚至处于垄断地位呢？答案也是不一定。比如，软件行业中的Java 标准基本上都是Sun Microsystems 制定的。但是该公司并没有从这些标准中直接获得商业利益，虽然这些标准极大地促进了软件行业的发展。要想从行业标准的制定中获得商业利益，通常需要企业自己拥有实现相应标准的技术专利。

　　我在这里讨论行业标准的制定想表达的核心意思是，我们不要用一种简单的、一厢情愿的，甚至是投机的或者狭隘的民族情绪的角度去看待行业标准的制定这一高度复杂的工作。这样说并不是认为中国企业不应该去制定行业标准，而是希望中国企业能够理性、客观地看待这个问题。

　　构建技术门槛的关键条件

　　由于现代技术的创新基本是依靠持续的积累实现的，所以我们要想在一个领域里建立技术门槛，需要两个市场条件。

　　第一，这个领域里的客户需求是一个长期稳定的需求。只有这样，我们才有足够的时间去建立起技术壁垒。

　　第二，这个领域里的客户需求是无法一次或经过短暂努力就能够彻底满足的。如果需求可以很快被满足，就意味着这个领域的产品很快就会发展到顶点。

　　在一个满足了上述两个条件的市场中，只要企业持续努力，就能够建立起技术壁垒，而不用怕自己的产品被别人克隆。因为你可以不断推出新的产品去更好地满足客户的需求。

　　我曾经遇到过这样的事：许多人按照一个理想的标准去衡量我所做的产品。一旦这个产品与他的理想有差距，对方便会表现出一副不屑一顾的神情。其实他们没有理解，正是因为现有技术无法做出完美的产品，所以只能一点点不断地改进。这才是一个有着长远发展的方向———只要这个方向的需求是长期稳定的。

　　这就是辩证法———因为无法完美，所以才有长远的发展前景。

　　一旦现有技术能够马上做出完美的产品，也就意味着这个方向很快就会走到终点了。对于一个企业来说，这决不是一个值得投入的领域。

　　英特尔之所以能够建立起令人生畏的技术壁垒，就是因为社会对计算能力的需求是稳定而长期的，而且几乎永远无法完全满足。

　　一流产品院必须满足基本需求创新是为了做出一流的产品。那么什么是一流的产品？我认为，能够更好地满足人们基本需求的产品，才是一流的产品。

　　在大家现在看到的画面（如第15 页的图）中，那位先生手里拿着的是一个最新的投影机，它只有火柴盒大小。墙上的画面就是这个投影仪投出来的。

　　这就是一个好产品，因为它用更好的方式满足了人们的基本需求。以后我们开会，就不用到处找投影机了，每个电脑都配置一个。这个产品会给我们的工作和生活带来极大的方便。

　　像投影机这样已经非常成熟的产品还能有这么巨大的进步，我们有什么理由不停地抱怨产品的同质化呢？我们应该反省一下自己，我们是否对很多问题，很多需求视若无睹，或者缺少创新的动力和意愿？

　　一流企业：具有出色战略能力

　　什么样的企业能成为一流企业？是制定行业标准的企业，是拥有著名品牌的企业，是拥有核心技术的企业，还是有强大市场能力的企业？我个人认为，一个一流的企业，在本质上，是具有出色战略能力的企业。当然我说的出色战略能力不仅是制定战略，还包括执行战略。

　　一个具有出色战略能力的企业，没有品牌会建立起品牌，没有核心能力会逐步获得核心能力。真正的一流企业之间的竞争，在本质上是战略的竞争，不是核心能力的竞争。核心能力上的竞争，还是表象战术层面的。

　　技术创新只有成为企业战略的一部分，才有可能实现，并成为企业发展的重要动力。

　　企业战略是对未来的一种判断。它是一种见仁见智的个人见解，而不是大众投票的结果。科技发展到今天，我相信即使未来科技再发达，也不可能发明出一种方法能够准确地预测未来。西方的民主投票制在此没有任何意义，精心设计的流程也没有多大的帮助。如果有一天我们真的能够解决对战略的评估问题，那么我们将彻底消灭一个古老的行业———算命。

　　因为社会未来在本质上的不可预测性，所以在本质上我们不能评估战略。当然，战略的一些成分可以评估，比如方法是否适当，内容是否合理，数据是否充分等。但这并不能让我们对战略本身的好坏做出准确评估，也正因为如此，才会存在所谓的风险投资行业。如果企业战略可以被评估，投资的风险就会变得可控了。

　　尽管战略难以评估，但是有一个关键因素是可以准确评估的，那就是什么样的人适合制定战略。当然，适合制定战略的人制定的战略不一定就管用，但是他们成功的概率要比其他人高一些。

　　创新需要花很多钱？

　　我们现在还不是很富裕，企业和国家都是如此。如果创新需要花很多钱，那么我们就要权衡。

　　我的看法是，有些创新确实需要花大钱。比如制造飞机。据说要投入400 亿到500 亿元才行，这么高的投入，当然只有国家才能做这种事情。还有我国都投不起的项目，比如载人航天工程在立项时，有人提出要一步到位做航天飞机。当时基于国家的财力和技术基础的考虑，最后否决了这个意见，而采用了飞船模式。

　　但是，有很多创新是不需要大规模地投入的，这些廉价的创新同样可能带来巨大的效益和影响。当初的微软并没有大得吓人的投资，而是从小长大，最后成为一个超级企业。类似的机会，在IT行业大量存在。这些机会是我们可以把握，其投入也承受得起的。

　　说一段我的个人经历。当初我们开发基于Windows CE 操作系统的掌上电脑时，国际上还没有同样的产品投入市场。开发有很大难度，很多人，包括台湾IT 界朋友都不相信我们能做出来。结果我们用一年多的时间就开发成功并且投放市场了。

　　那么我们花了多少钱呢？我们的研发费用，只是当时我们所在的联想的PC 主板部门年经营亏损的一个零头，对当时的联想来说，这绝不是一个了不起的投入。凭这么小的投入，我们就做出了这个产品，在IT 行业引起了相当大的轰动。所以，技术创新和产品创新并不一定都要花很多钱。有很多事情是我们可以做，企业也拿得出钱的。关键在于是否有合适的人来做这件事情。

　　有很多大家都看好的事情，看上去也容易做到的事情，真的去做了，就会发现远没有那么容易———不论是时间的耗费还是资金的投入；而一些大家不看好，看上去也很难做成的事情，如果我们用心去做，其实并没有那么难，见效的时间远比预期快，投入也不需要很大。