试析国有企业内部控制管理的优化

　　摘要：国有企业属于社会重要组成，在国民经济中占据重要地位。在社会不断发展过程中，现代企业制度变得越来越先进，怎样保证自身实现稳定、健康的发展是国有企业应重点思考的问题。其中内控管理对于国有企业的发展产生的影响较大，面对越发激烈的社会竞争，国有企业应注重自身内控管理的不断优化。本文将针对企业内部控制的内涵及价值进行分析，指出国有企业内部控制管理遇到的问题，包括内部控制环境构建比较落后、内部控制活动限制因素较多、对内控监督评价及后期不足，并且提出国有企业内部控制管理的优化策略，主要为改善国有企业内控环境、构建完善风险评估体系、加强内控监督管理工作，进而促进国有企业内控管理的不断完善，推动国有企业获得更好发展。

　　市场经济迅速发展过程中，国有企业在发展中既面临机遇也面临挑战，对于管理工作的开展提出了更高要求。内控管理属于企业管理工作的重要组成，关系着国有企业的整体发展。因此需注重内控管理的不断优化，增强国有企业核心竞争力，推动国有企业获得更好发展。

　　一、企业内部控制的内涵及价值

　　企业进行内部控制主要指企业为保证经营管理合法、有序进行，针对各方面展开有效监管的活动。从内控主体来讲，内控属于企业日常行为，通过企业内部需求来激发，是企业为展开经营活动和实施经营管理展开的自我管理。企业展开内控过程中，企业和每位员工均为其中主体。从内控对象来讲，企业展开内部控制，对象主要为具体事务或者交易，内控目标在于确保企业资金增值、财产安全。其中存量资产、资金，主要指生产经营的交易额，流转资金主要是当前或者今后经营活动涉及的交易。无论资金还是资产，均在交易流转中，属于内控对象一部分。从内控目标来讲，内控目标主要包括这几方面，即经营性、可靠性、遵循性。可靠性主要指业务开展时，记录的财务信息资料、业务具体内容均有效且完整。经营性主要是确定企业内控，实现企业经营目的以及发展战略。遵循性主要指内控得以有效实施的同时，符合国家法律法规。从内控内容来讲，内控主要是针对企业经营发展中发生的风险进行控制，旨在实现经营目标。目标的实现需要基于交易，其中时间、地点、人、物均为交易时的要素，但是内部控制并不等同于风险管理，仅为风险管理中的一个部分。从内控结构上来讲，内控属于一种机制，具有自身结构以及运作原理，其中控制主体为内控重要组成，包括基本理念、文化修养、胜利条件等，并且包括控制条件、控制对象，内控并不是处于不动或者是分散状态，而是一种动态性过程，行为、动作具有持续性。

　　内部控制的实施，能够促进企业内部构建自我规划、约束、控制、评价机制，推动企业经营目标的实现和经营方针的有效贯彻。内控的发挥与实施可以在一定程度上推动企业深化改革，改善企业当前就经营发展现状，提升经营管理水平。通过内控的开展，可以逐渐构建内部控制框架体系，促进企业经营管理结构的完善，提升企业财务管理工作在开展时的效率与水平。同时可以进行仅有一步规范的会计核算，降低会计信息实现失真的概率，保证财务会计工作处于合法合规状态，确保企业财产安全，增强企业对于环境变化的整体抵抗能力，推动企业稳定经营。

　　二、国有企业内部控制管理遇到的问题

　　（一）内部控制环境构建比较落后

　　2007—2020 年，全国法院共受理破产案件59604 件，而 2007—2015 年每年受理破产案件量总体在2000 件到4000 件之间。2016 年后破产案件明显增加，2016 年受理4076 件， 2018 年受理7405 件，2020 年受理13369 件。这在一定程度上表明，企业破产数量也明显增加。企业破产往往受到多种因素的影响，包括环境、市场、管理等，其中内控产生的影响比较明显，这就需要企业在发展经营过程中重视内控工作的实施。内控工作在开展过程中，良好环境可以成为工作开展的保证，但是就当前国有企业内控环境建设来讲，一些环节仍比较薄弱，对于内控的执行具有一定不良影响，其中主要体现在这几方面：第一，国有企业对于内控的整体掌握能力不强。内控活动在开展时，往往会将成本控制、会计管理、风险管理、管理控制等多种活动结合在一起，全面性特点明显，但是部分国有企业对于内控的理解比较狭窄，过于注重内控的某个方面或者是某几个方面，以至于内控在开展时难以进行全面掌控。第二，内控制度缺少适宜性。国有企业中内控制度部分比较僵硬，借鉴经验时缺少变通，未能针对内控制度进行深入研究，对于自身实际经营发展环境有所忽视，导致内控制度在运用时缺少可操作性。第三，内控存在组织保障不足问题。国有企业内部展开经营管理工作时，不具备较强的权力制衡机制。内控管理在开展过程中，作用往往难以得到充分发挥，导致内控效果受到了较大影响。

　　（二）内部控制活动限制因素较多

　　国有企业内控在开展过程中，加强执行管理与活动开展十分重要，当前较多国有企业开展内控工作效果并不是十分理想，原因主要体现在这几方面：第一，内控制度和企业环境之间协调性欠缺，内控难以全面执行，主要受到内控程序和内控措施未能理顺业务开展和环境之间的关系影响，导致内控方案、内控活动、企业管理之间存在一定矛盾与偏差，现实行动中难以开展。第二，内控工作人员素质对内控效果产生了一定影响。从管理者来讲，工作中并未把握内控关键，对制定内控的工作重点存在问题，导致内控出现偏差。就制定人员来讲，受知识水平的影响与限制，对于内控并未形成真正了解，也未能掌握有效方法，面对内控问题时，往往会运用经验主义，影响内控开展效果。第三，内控缺少良好信息沟通传递渠道。国有企业开展内控工作时，沟通和信息对于内控效果会产生比较重要的影响，但是国有企业未能形成通畅信息环境，部门之间缺少衔接机制，工作中往往各自为政，内控信息较为闭塞。同时层级之间传递信息的效率比较低，需经过较长时间反馈，导致内控活动中规范性水平不高。除此之外，国有企业在信息技术方面的支持力度也并未达到要求，这是导致内部信息出现不畅的重要原因，只有在信息网络体现出全方位的基础上，业务部门、财务管理以及领导层才能充分连接在一起。最后，未能执行完善风险评估体系，对于风险的了解和预防存在不足。

　　（三）对内控监督评价及后期不足

　　内控监督管理能够对企业各个部门执行内控措施情况展开动态性监测，可以对人员工作效果和工作效率展开考核评价。但是国有企业对于内控监督评价，以及后期工作的开展还存在不足的问题。第一，国有企业对于内控监督工作的开展并不是十分重视，监督部门在工作中往往不针对内控开展情况进行考核，进行抽查工作时整体表现也较为随意，这导致监督作用难以获得充分发挥。第二，部分企业工作人员存在内控和监督兼职的情况，这对于内控监督的有效开展会产生较大不良影响，增加国有企业内控出现风险的概率，很有可能会导致国有企业产生内控损失。第三，对于内控活动的开展也缺少后续评价以及改进管理措施，并且对于内控管理效果的评价有所忽视，以致内控管理工作在开展时不能及时改进存在的问题，内控管理的优化受到了较大不良影响。

　　三、国有企业内部控制管理的优化策略

　　（一）改善国有企业内控环境

　　首先，提升人员思想意识。国有企业中管理人员应对内控内涵、价值形成深刻理解，全面认识内控工作，了解内控管理和企业管理之间存在的联系，针对内控内容进行详细解读，保证内控工作在开展时的全面性，实现全面管控。同时应强化管理层和工作人员内控意识，通过定期邀请专家开展讲座，或者是利用会议方式重点强调实施内控的重要性，保证内控工作在开展时有效执行，在国企内部形成良好内控氛围，促进内控管理质量的提升与优化。

　　其次，建设优化内控制度，内控制度建设不仅需要体现出完善性，也需体现出灵活性、合理性，尽量将理论内容减少，体现实质性内容，确保制度具有较强可操作性。并且内控制度应及时做出改进，加强与企业环境之间的适应性。就内控制度来讲，主要包括这几方面：第一，合理明确职责分工制度。细致划分国有企业工作人员的具体工作内容，使人员在工作中明确个人职责，形成责任意识，一旦出现问题便可以结合职责分工制度进行处理。第二，严格科学审批检查制度。重要项目在开展过程中，各环节应落实审批检查工作，保证各项工作在规定范围中实施。第三，健全的管理制度与会计制度。通过会计制度的制定针对国有企业财务往来、商业交易展开归总、分类，有效展开会计监督、核算工作。通过管理制度的实施，提升人员在工作中的主动性、积极性，自觉参与到内控中，优化内控管理工作。第四，有效合理内部审计制度。结合内部审计制度，针对会计和会计相关信息合法性、真实性进行检查，了解国有企业资产的完整性、安全性，并且对经营合规与否展开检查。

　　最后，强化组织保障。内控工作在开展过程中，权力之间缺少制衡性是影响其工作效果的重要因素，因此加强组织保障工作十分必要。从组织架构来讲，需明确内控岗位设置，体现出岗位的不相容，通过定期方式，结合个人岗位职责和工作能力针对部门工作进行轮岗，做好对内控风险的防范工作。并且推动信息化管理的不断完善，促进全程控制以及实时决策的实施，将部门之间存在的信息壁垒打破。同时账务处理、费用报销审批等实现透明化、流程化，资产申领、处置等各项工作有效实施。

　　（二）构建完善风险评估体系

　　首先，选择科学评估指标。国有企业应基于系统性、客观性、可操作性，选择合理内控评价指标，构建健全完善内控评价对应的指标体系，促进内控评价的实施获得充分支持。具体选择过程中，需根据国有企业经营特点和内外部环境，保证指标的确立和企业实际情况充分结合在一起。当前，内控评价、内控活动指标主要包括投资活动、融资活动、经营活动、货币资金、材料采购，同时也包括融资业务处理、融资活动授权审批等。

　　其次，确定评估指标的具体权重。国有企业在明确指标权重过程中，可以通过分成分析的方式，建立判断矩阵，计算指标具体权向量展开一致性检验，然后将各级指标权重计算出来。指标权重在得以确定以后，企业可以邀请高管、会计专家等专业人员，建立专业内控评价团队，针对企业内控实施情况进行评分，并将分值计算出来，制作内控评价报表，将内控评估向各部门和管理层反馈。

　　再次，明确内控评估流程。评估流程关系到评估的基本步骤，内控评估流程要想体现出完善性，就需将评估方案制定和规划、评估活动的开展、意见反馈等包含其中。制定和规划评估方案时，需基于发展战略的指导，结合企业具体情况，针对内控评估范围、目标、阶段、时间等内容进行合理安排与划分，使内控评估的开展获得充分指导。评估工作在正式进行之前，管理层、领导需要针对内控评估方案的合理性、科学性展开审核，了解其中存在的不规范之处。同时针对评估活动应严格审批与精心设计，保证评估活动和企业情况之间相适应。

　　最后，展开评估结果分析。针对内控进行评估以后，需结合评估结果针对内容进行客观、具体、细致的分析，认识到企业内控工作开展的不足和优势，使国企优化内控管理工作获得有效参考。并且结合评估结果找出企业经营风险点，运用有效、合理措施进行应对，保证内控活动的整体执行力度，不断提升内控水平。

　　（三）加强内控监督管理工作

　　首先，保证人员在工作中认真履行自身职责。人员在工作中应充分履行自身职责，针对监督工作执行定期规划，通过书面形式提交材料，并且内控检查结构也应利用书面形式进行上报。展开监督工作时，可以将其划分为专项监督与日常监督，对于日常监督来讲，主要是指针对企业构建和实施内控情况展开持续性、常规性监督检查。对于专项监督来讲，主要指企业在组织结构、发展战略、关键岗位、业务流程、经营情况等出现较大变化或者是调整时，对于某个方面展开具有针对性的监督。展开专项监督时，频率和范围需结合日常监督、风险评估结构有效性来进一步确定，一般情况下，某部分在风险水平高同时需要重要控制时，会展开专项检查。

　　其次，监督工作开展时，监督部门在结构上应保证合理性，避免出现监督人员身兼数职的情况，以免监督工作的真实性、效率性受到影响。明确监督人员在工作中的责任权限与范围，使人员在工作中将自身管理职能、监督作用充分发挥出来。具体实施时，可以从企业中挑选素质高、经验丰富、能力较强的财务工作人员展开监督工作，监督时发现异常，及时上报，借此规范领导、管理人员、工作人员行为。在有条件的情况下，可以在外部聘请具有专业资质的机构进行外审，外审工作在开展时，内审工作人员需做好配合工作，保证审计流程的明确性，推动外审工作的顺利开展。工作开展时，需体现出公正性、全面性、客观性，通过有效监督规避风险，从而推动国有企业获得更为长远的发展。

　　最后，重视内控管理评价改进，经济展开后续改进工作。国有企业应通过持续改进思想理念推动内控管理的实施，针对内控实施效果、效率展开及时评价，并对评价展开总结，发现内控管理工作在开展时存在的漏洞，推动内控管理的顺利实施。针对内控管理进行评价时，需明确评价的依据，在此基础上，才能确保评价的有效性。同时评价过程中应运用互联网优势，丰富评价方法，并且推动信息管理系统完善，体现出系统之间的衔接性，保证信息数据、管理、传递时的效率，加强对内控评价的信息支持。在财务系统中，应嵌入量化处理内控评价指标，强化对内部风险和外部风险的动态性管理，以提高风险管理水平。互联网的运用，可以使信息传递、信息沟通变得更为便利，保证内控管理在实施时的整体效果。并且各环节明确风险责任，展开完善、合理的风险管理和风险防范，推动内控评价和内控管理制度彼此之间的融合。除此之外，内控管理评价在实施以后，国有企业应针对绩效考核机制、内控评价报告管理制度进一步完善，进而使内控评价方法在运用过程中获得制度的支持。通过内控管理评价的不断改进，能够使国有企业内控管理工作获得不断完善和优化。

　　四、结语

　　总之，经济迅速发展背景下，企业之间的竞争变得越发激烈，企业在生产经营中必然会面临各种风险，因此加强风险管理工作十分必要。通过内控的实施，能够增强企业风险应对能力，提升企业综合竞争力。当前国有企业在开展内控工作过程中，仍存在一些不足，需结合实际情况对内控管理工作进行优化，在此基础上才能在竞争中获得优势。

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　　作者简介：戴媛（1984—），女，汉族，北京人，硕士研究生，研究方向：内部控制。