2023项目管理风向球：「2022项目管理大奖」新增「敏捷组织类」

　　文／季平, PMP 图片提供／国立台中教育大学管理学院院长林欣怡, PMP

　　「2022项目管理大奖」新增「敏捷组织类」看梅西与队友们在球场上奔驰，好比看一场「敏捷式(Agile)」花式足球赛，而梅西是Development Team、Product Owner，也是Scrum Master，在「敏捷」框架下执行不同的Sprint Goals。足球场上变量横生，灵活应变是王道，面对变动剧烈的VUCA时代，项目管理也必须有更灵活的应变之道。「2022项目管理大奖」特别增列「敏捷组织类」，一方面呼应全球「英雄淡出、团队胜出」的项目趋势，强调「追求团队共荣才能达成组织价值」的真谛，再方面彰显「敏捷」在企业项目中的影响力。

　　「2022项目管理大奖」决审委员、国立台中教育大学管理学院院长林欣怡认为，从政治、经济、社会及科技层面来看，产官学研媒都处于VUCA时代，熟稔项目管理原则与敏捷手法是组织迎接不断创新挑战的利基点，更是利器！「2022项目管理大奖」以「敏捷文化」或「敏捷方法论」为核心主轴，广纳参选单位 ，透过两阶段审查，希望体现标竿项目与项目领袖的价值。相较于预测式项目管理着重于「产品交付」，敏捷项目文化则是着重于「价值交付」，促使企业在执行项目时能以利害关系人需求为导向，迈向创意创新的典范学习之路！

　　孤掌难鸣，团队增能是王道！

　　足球场上的沟通多半仰赖队友们对战术的熟稔及相互间的默契，而项目沟通除了默契与团队成员对项目的理解程度，更需要融入领导技巧与适当赋权。一如梅西是队长、控球者、助攻者与精神领袖，好的项目管理者要有识人、用人、带人以及凝聚团队战力的综合技能，如何善用领导技巧与魅力、信任队友适当放权，考验其灵活性与判断力。杰出专案领袖奖(OPL)获选领袖身上都有「梅西」的影子。林欣怡笑说：「项目领袖需要引领组织做好价值定位，又能接地气地带领团队执行项目项目，更要兼顾团队增能，让团队成员有动能增效(Synergy)，促进内在动机且兼具能动性！」

　　她印象最深刻的得奖者是获选杰出项目领袖奖的中华电信总公司组织暨人力发展处林志隆：「他有着对上下垂直沟通的使命感以及内外部横向沟通的艺术感，展现Stewardship领导风格，透过个人专属的核心理念，全面渗透到业务统筹范围。」

　　标竿项目奖D P A中，台中市政府水利局充分体现了实践混成式项目管理与数据驱动循证决策 (Evidence-Based Decision-Making Management) 的最佳实务。由局长范世亿担任「水利环境改善建设管理整合计划」发起人，落实责任指派矩阵 (R&R)，以调适性开发手法维持与利害关系人的密切对话，降低沟通认知差异，透过数位科技加值应用（如：可视化决策仪表板管控执行进度与实时取用数据）以支持决策，在项目执行的过程中逐步驱动数位转型。

　　获选标竿企业奖的Fable寓意科技则强调全方位项目经理人的职能培育及养成。林欣怡认为，敏捷文化更需要以信任为基础的协力合作与共构资源，寓意科技实践推动自组织团队，透过技能再造与深化技能训练赋能PM，灵活实践Scrum Team 的跨域远距组建，并善用设计思考让创意更接地气。

　　2023年项目新趋势：跨域经验＋学习共构

　　从「2022项目管理大奖」得奖单位与获奖者身上不难看出，追求永续发展的过程中，更要求稳、求变、求创新，尤其项目管理讲求经验学习 (Lessons Learned)以及流程资产(Procedural Assets)，让组织与团队可以藉由迭代过程的经验逐步修正优化。在敏捷思维与精实思想(Lean Concept)共振下，项目推动已经逐步转型，更重视交付价值、彼此尊重、减少浪费、开诚布公、调适变更以及持续改善精进。

　　林欣怡笑说：「每一个项目执行都应该建立脉络，形成专属的项目文化与方法工件，我们可以从成功项目中多方汇集与反复精炼『Know-How』专有技术与『Know-Why』后设认知，精炼项目核心价值与准则的时间盒(Time Box)。」她观察，近年来项目管理逐步变成转型与创新的重要工具，更是进一步影响友善环境、社会参与以及公司治理……等促进全球经济发展的重要后盾及先锋！她倡议各界应共同致力于培育社会使命型人才 (Impact Talent)，同时应具备四大关键能力—觉察议题、循证决策、推动执行以及敏捷学习。

　　敏捷转型与培力风潮吹向教育界

　　事实上，这股转型与培力风潮已经吹向教育界，教育系统平台也逐步应用混合开发手法(Hybrid Approach)，「新住民子女教育信息网2.0」的迭代与增量开发时间盒即为一例。教育部国民及学前教育署委托国立台中教育大学新住民语文课程整合推动资源中心维运的「新住民子女教育信息网 2.0」项目执行以预测式生命周期起始开发，针对信息网2.0范畴内的各项目计划PO及计划承办进行需求访谈、规格制定、系统分析设计、程序撰写建构及后续的测试验收、上线……等流程。执行期间发现，开发方式与实际系统用户的期望之间存在些许落差，于是调整为迭代及增量手法进行功能开发，同时予以持续回馈与调适。

　　迭代式开发生命周期在分析设计时间重视与利害关系人的沟通，使雏型能与系统用户期望相符，确保每一个字段、导出格式以及操作流程都能顺畅简便。功能正式上线前会在测试区做完整体功能测试并进行功能微调修正，之后才正式开放系统供使用；操作使用过程中则会记录用户回馈，依此做为后续功能优化及扩充参考。

　　信息网开发同时运用增量开发生命周期，以信息网2.0网站功能模块为例，在各项子计划中，每项子计划都有其申办期程，需要配合期程规划开发顺序，逐步将模块完成上线，各子计划均包含申请计划、审核机制、成果填报……等共同功能，再依据不同需求做出差异化。在开发初期先将需求或原纸本流程转化为可开发功能模块，并进行流程仿真绘制示意图，再与利害关系人进行确认功能画面示意及字段信息、申请流程，经审核架构后再进行开发，搭配迭代开发方式，直到子计划功能完成上线。

　　从「2022项目管理大奖」新增敏捷类奖项、得奖企业案例及「新住民子女教育信息网2.0」都能看到敏捷身影与精采实务，各界在敏捷框架下正面迎战VUCA带来的挑战，组织与人才再不敏捷起来，也许等不到下一届世足赛开打，就会提早被淹没在时代的新陈代谢中。

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