敏捷领航 无限可能

　　瞬息万变的时代，敏捷式项目管理不可或缺

　　富邦银行在2006年开始执行Project One计划进行组织改造，即已成立项目管理专责单位，遵循 PMBOK®Guide 国际标准发展项目管理SOP，以建立良好的企业环境因素及组织流程资产，使各项目能依循更完善的管理规范并落地执行。项目管理制度在这近15年的发展中，从项目管理制度发展初期，到现在高阶主管不论针对信息重大投资案或仅为业务流程改善案皆要求以项目方式进行管理，足以证明高阶主管对于项目管理的重视及仰赖程度，项目管理制度已日趋成熟。 随着现代 Fintech（金融科技）趋势发展，快速响应客户实时需求已成为金融业重要课题，为快速响应客户实时需求，本行因此决定导入敏捷式项目管理，除了能快速发展金融商品外，亦能达到银行与客户双赢之目的，以因应瞬息万变的业务发展。本行至2006年开始推动项目管理制度，并设立项目管理专责单位，积极建置项目管理之「企业环境因素」及「组织流程资产」，企业环境因素与项目管理有关共六项，包含：

　　一、信息长辖下常设信息项目管理科，负责项目管理的程序订定与推动。

　　二、目前全行PMP证照持有人数为79人，2 位 PMI-ACP。

　　三、项目管理信息系统(PMIS)：功能包含项目预算数据、项目进度管控、项目统计报表及连动本行Time Card系统进行资源管理。

　　四、项目管理系统：使用MS Project管理项目的工作进度与状态，内容包含范畴、活动期程与资源，提供项目执行的绩效数据。

　　五、测试案例管理系统：提供项目测试阶段的测试案例管理，可以提供不同阶段版本的测试案例管理及测试进度回报、统计。

　　六、问题管理系统：记录并追踪所有已登录的问题或缺陷，记录测试项目质量控制及用户测试的回馈、问题或缺陷修复的过程……等资料。

　　拥有以上完整的企业环境因素支持项目管理，并已进入良性循环且有完善的改进计划，同时也建置组织流程资产，包含：

　　一、IT投资项目评估管理指引：配合项目管理标准作业程序，设定四个呈报时点。

　　1. 项目起案前进行「可行性评估报告」。

　　2. 项目执行—招商采购阶段进行「规画报告」。

　　3. 项目执行—系统上线阶段进行「项目上线前报告」。

　　4. 项目上线后进行「效益追踪报告」。

　　二、决策分析与解决方案：银行信息项目，若有软件委外开发或自行开发决策分析、项目可行性评估、新开发软件之系统架构设计方案评估及项目重大需求变更决策评估，得依本作业程序执行组织及项目的重要决策之分析。

　　三、问卷调查：项目结束后由专人进行项目满意度衡量，目的在于期望由成员的回馈中获得任何改善的机会，并藉以精进项目管理制度或项目管理之操作手法。

　　四、项目管理标准作业程序：参考PMI之PPMBOK® Guide ，制定项目起始程序、项目规画程序、项目执行程序、项目监控程序、项目结束程序。

　　五、敏捷项目管理标准作业程序：依据项目管理标准作业程序导入Scrum敏捷开发框架。

　　六、应用系统需求发展及管理标准作业程序：订定需求访谈指导说明，应用系统开发与维护在需求访谈时的参考依据。让需求访谈者于访谈时「可完整搜集需求」、「定义系统的范围与限制」。

　　七、应用系统分析设计时间标准作业程序：做为银行所属之应用系统开发与维护时，分析与设计流程的参考依据。

　　八、应用系统开发阶段标准作业程序：为有效控管应用系统开发与维运之开发产出质量，确保应用程序在开发阶段之运作正常与安全，避免造成财务、业务上的损失，甚而影响公司信誉。

　　九、应用系统测试确认阶段标准作业程序：AP人员应执行系统整合测试，以确认应用系统程序符合系统分析设计报告书所界定的需求和功能。完成SIT后，使用者或其他相关人员进行使用者测试，以确认应用系统符合项目的需求规格书，或同等目的之文件。

　　本行于2006年导入项目管理制度，感谢公司对项目管理之领域积极投入，15年来已建立良好的「企业环境因素」及「组织流程资产」。在运作项目时，针对项目内不同角色进行专业分工，其项目成员均来自组织内不同单位。例如：项目组织依据本行「当责文化(Accountability)」，明确将 ARCI权责分工落实至项目组织中，有助于项目各项跨部门工作的推动，清楚定义各自的执掌与权责，项目能依此划分成员之R&R，各司其职，有助于项目各项工作推动。

　　结语

　　本行将持续均衡发展瀑布式与敏捷式项目管理，推动组建任务类型敏捷小组，并定期举辨项目管理相关课程，期望培养出人人是项目经理，并将项目管理文化持续深耕于组织，期望成为银行业务创新成长的基石，秉持七大核心价值（服务、沟通、遵法、效率、创新、维稳、专业），落实发展敏捷精神，希望达到无处不敏捷。感谢PMI- 台湾分会长期以来于台湾推广项目管理制度，并对本行推动项目管理给予奖项肯定。