价值型财务共享与财务管理创新模式研究

　　赵丽英

　　【京安优创（北京）信息技术有限公司 北京 100020】

　　【内容摘要】传统财务共享服务将分散于各业务单位的财务基础业务进行整合，在一段时间内提升了财务核算效率，然而随着“大智移云”等新型信息技术广泛运用，其发展遇到瓶颈。为此，本文运用基于价值的管理（VBM）理论，构建价值型财务共享的运营管理体系，包括业务流程、信息系统、人员管理、质量管理、绩效管理等，最后探讨价值型财务共享模式下财务管理创新模式，包括创造价值、管理价值和衡量价值的新模式，以扩大财务共享在业务支持、经营决策等方面的服务能力。

　　【关键词】价值管理；财务共享；运营管理；财务管理

　　一、研究意义

　　“大智移云”等新型信息技术为财务管理的变革奠定了基础，促使财务管理从信息化向智能化方向转变。而智能财务带来的，不仅仅是财务部分环节的自动化，也不仅是某个财务流程的整体优化，而是财务管理模式、财务管理理念的革命性，借助人机融合的方式财务管理将实现前所未有的新型功能。由于财务共享提供了一种既可提高效能、又可加强管控的路径，获得实务界广泛运用。然而，传统的财务共享受到物理空间的约束，正在逐步被新型财务共享代替。为此，本文基于价值的管理（VBM）理论，为未来新型财务共享构建价值型财务共享，建立运营管理体系，包括业务流程、信息系统、人员管理、质量管理、绩效管理等，从而丰富财务共享领域的文献，并科学规划财务共享的日常运营管理，提供更为全面的解决方案，助力财务管理工作智能化转型与创新，促使财务管理工作不断向智能化、个性化、分散化方向发展。

　　二、传统财务共享服务中心面临的挑战

　　（一）战略定位高度不足，缺乏价值创造理念

　　虽然传统财务共享的部分工作由机器人代替，但仍需大量共享财务人员把控票据管理、会计核算、资金收付、报税等风险，日常投入大量精力做复核的工作，而预警功能、业务支持、战略决策等方面的价值创造能力发挥有限。

　　（二）选址难度大，约束优秀人才吸纳

　　传统财务共享中心的选址综合考虑城市环境因素和企业内部因素，企业需同时考虑人力资源储备、基础设施、税收优惠等城市环境因素，以及业务规模、服务范围、服务质量、服务成本等内部因素。物理空间若选择较为偏僻地域将制约优秀人员的入职，人员的晋升受限。

　　（三）财务分工不清晰，矩阵式管理剧增成本

　　随着各类业务不断扩张，传统共享模式下，总部的战略财务、共享中心的共享财务和基层单位的业务财务人员分工难以做到泾渭分明，矩阵式管理流程较长，容易出现各层次财务人员沟通成本日益增长，且传统共享中心的战略定位多变也造成财务人员流动性较大，导致管理成本激增。

　　三、价值型财务共享服务中心的运营管理设计

　　基于价值的管理（VBM）是20 世纪80 年代西方企业倡导的管理模式，基于“创造/ 提升公司价值”的理念，强调价值创造是企业财务管理的核心。据此价值型财务共享赋能价值创造的运营管理要素设计如下：

　　（一）业务流程

　　价值型财务共享使用 SaaS 云软件建立虚拟共享服务中心。财务共享无需集中于特定物理空间，战略和共享财务集中于总部，各分子公司设置业务财务，保持母子管理模式。由此业务流程仅需财务部门内部优化，包括费用报销、应付及付款、应收及收款、总账到报表、资金、税务等业务内容明确后，将各业务流程中的每项作业进行细化，形成业务操作标准、会计核算制度、会计制度等，以固化至日常业务流程当中，持续优化、完善。价值型财务共享在基础财务工作完成后，亦可不断拓展其业务内容，如提供财务数据分析、风险管控、财务专家咨询等创新业务，以不断扩大财务共享服务中心的价值创造能力。

　　（二）信息系统

　　新型财务共享利用财务机器人、影像技术、信息系统承载业务流程、提升业务处理效率、固化规则与标准。同时，企业通过自建私有SaaS 云或者公有SaaS 云，将整个业务和财务信息系统的功能集成在云平台中，根据自身特点及业务需求遴选各功能模块，进行弹性配置和功能扩展，既满足企业个性化需求，同时采用云租赁的方式极大降低了数字化转型的建设成本，同时日常管理可以借鉴行业领先云管理软件，业财融合集成于云管理，是一种最佳实践，将极大赋能业务发展，创造企业价值。

　　（三）人员管理

　　价值型财务共享服务中心通过专业化的职能分工和高效化的流程设计和云端共享系统的自动化处理，有效分流部分财务人员从事战略和业务决策分析等工作，助推财务人员的角色从“资源消耗者” 转型为“价值创造者”。新型财务共享的人员管理将关注如下维度：人员遴选应挑选具备财务专业核心能力，同时具备理解、新兴技术应用、快速学习、沟通协调等多元化能力；在员工成长方面，应为员工提供多元化培训机会、搭建多层级轮岗机制、合理规划员工发展路径等，使财务共享服务中心成为实现员工个人价值和发展自我的重要途径；在人员激励方面，除了单据处理数量、业务处理时效等业务指标外，还可将证书考取、培训学习等指标纳入绩效考核范围，激励员工持续学习以完善其知识结构，帮助企业优化盘活内部人力资源。

　　（四）质量管理

　　价值型财务共享应建立严格的质量管理体系，确保各项业务稳健运行、持续输出高质量的报表。日常管理中可依据Walter A. S. 提出的PDCA 循环，在计划阶段（Plan）需基于影响质量的主要原因制定对策，拟定执行计划和预计效果。在执行阶段（Do）需注意指令不清晰、职责划分不明确等问题，保证计划得以顺利实施。在检查阶段（Check），检查的范围应包括服务形成的整个过程，检查票据、合同等输入资料，防止由于输入数据的错误导致服务输出错误。在处理阶段（Act）对于流程、执行结果中的错误，需提出纠正措施，并加以及时处理。同时总结经验教训，固化到相应的标准、制度中，在不断的循环中逐步总结和提升财务共享的服务质量，从而实现高价值的产出。

　　（五）绩效管理

　　价值型财务共享的绩效管理可借助平衡记分卡，对涉及的财务、客户、内部流程、学习创新这四个维度进行指标细化，以全面评价其组织绩效。财务维度指标的设计侧重于成本、利润、预算达成等因素的考虑，可包括：共享中心总成本、人员成本、每笔业务的成本、成本占收入的比例、成本占预算的比例等；客户维度指标侧重于共享中心的服务对象对财务共享服务认可程度，可包括：服务满意度、服务投诉数量等；内部流程维度指标关注共享中心内部运行过程中的服务质量、运行效率、流程优劣等，可包括：业务处理时效、业务处理质量、业务完成率、流程标准化率等；学习创新维度指标关注共享中心的学习培训氛围、员工的创新能力、中心的持续发展等方面，可包括：培训费投入、人均培训时长、员工流失率等。

　　四、价值型财务共享模式下财务管理创新模式

　　价值型财务共享服务给企业的财务管理带来了新的发展契机，财务成本管理、财务风险管控、财务决策分析等有了更先进的算法、模型与工具，消除业务、财务、税务等之间的信息与管理壁垒。价值型财务共享模式下财务管理具有创造价值、管理价值和衡量价值的新模式。

　　（一）创造价值（Creating Value）

　　创造价值要求财务人员成为企业价值总设计师，主动参与成本管理。例如，财务人员应定期参与价值工程小组，主导新产品成本分析，通过充分运用财务共享服务中心整理的各类成本数据、工艺流程信息和供应链细节，分析成本构成。通过价值链分析，寻找成本动因，缩减非增值作业，挖掘增值作业的价值链地位。剖析产品的不同功能下的成本模型，与顾客价值进行配比分析，进行可行性分析后确定方案，并运用财务共享实时跟踪成本数据，对成本进行核算、评价和考评。

　　（二）管理价值（Managing for Value）

　　管理价值过程就是财务人员开展财务管控的全过程：一是明确价值理念。财务人员根据企业价值最大化的财务管理目标，参与企业的使命、战略及策略的制定工作，在财务共享服务中心搭建全面预算管理模块，量化价值；二是明确价值驱动要素。驱动要素存在于企业的采购、研发、生产、营销以及人力等各个领域的价值创造活动。新型财务共享服务中心逐步成为企业的数据中心，开展各类供产销等不同维度数据的分析，对数据深度挖掘寻找价值驱动要素，通过报告高效分解价值动因和重大决策的实施效果，为决策提供依据，以提升企业核心竞争力；三是全面跟踪和量化处理预计影响价值实现的各类风险。从企业战略规划，到财务业绩的实现，新型财务共享服务中心将战略规划、预算的资源配置、激励机制和财务报告融为一体，价值创造保持连续性；四是实现全员价值沟通。企业核心价值观的继承和弘扬，需要企业与利益相关者的互动，践行ESG 实践，从而获得企业价值和良好声誉，新型财务共享提供ESG 信息，指导实践。

　　（三）衡量价值（Measuring Value）

　　海量数据经新型财务共享加工处理后，打破传统财务分析的单一财务视角，将持续不断融入内外部多种数据以开展更多的预警、规划与预测，将各种数据可视化，形成“财务驾驶舱”，直观地查阅数据看板。随着数据仓库、区块链技术、数据挖掘技术日益成熟，财务共享中心不仅可以透析企业全过程、全生命周期的数据，而且可以打通上下游供应链数据，立体式地展示企业的经营情况，支持企业重要决策。共享中心运用驾驶舱解释、分析、探索、洞察蕴含在数据中的现象和规律，并利用数据对企业价值进行评估，将对标公司，行业数据实时置入系统内进行对比分析和跟踪分析，把握企业发展脉搏，衡量企业价值的同时，也为下一轮的价值创造提出更多的新命题。

　　五、结语

　　随着财务共享模式被我国越来越多的大型企业集团接受及应用，RPA、OCR、AI 等智能技术的飞速发展，未来的财务共享发展趋势如下：（1）智能化。财务共享从自动化转变为智能化，如可实现发票及合同中非结构化数据的智能提取、基于风险控制模型实现经营风险的智能预警、基于业务分析模型智能生成最优业务决策方案等；（2）个性化。新型财务共享将承接满足不同业态个性化需求的差异化业务的方向发展；（3）分散化。新型财务共享服务中心不再追求异地选址，集中办公，组织模式趋于分散化。企业可根据新趋势搭建包括业务流程、信息系统、人员管理、质量管理、绩效管理等的价值型财务共享的运营管理体系，从而指导财务共享进一步发挥其在战略支持、经营管理等方面的价值创造能力。